2004 yılında Pluralsight'ı ilk başlattığımızda, kurucular her şeyin merkezindeydi. Dünyanın en büyük teknoloji eğitim platformunu oluşturma hedefimiz vardı ve bizi bu noktaya getirmek için yapılacak çok şey vardı. Böylece hepimiz ilk web sitemizi oluşturmak için kod yazdık, ilk kurslarımızdan bazılarını yazdık ve pazarlama ve satış çabalarında liderliği ele aldık. Kurucular olarak her şeye dahil olduğumuzu söylemek abartı olmaz. İşletmedeki her pastada elimiz vardı.
Bu girişimci başlangıç aşaması, şirketin ilk 8 yılı boyunca devam etti. Bu, işi desteklemek için kendi gelir elde etme yeteneğimize güvenene kadar sunmayı kasten beklediğimiz A Serisi finansmanımızdan önceydi. Yeni bebeklerine aşık birçok kurucu ortak gibi, biz de mutlu bir şekilde kollarımızı sıvadık ve işi halletmek için çok sayıda şapka takmak zorunda kaldık, ta ki personelin büyümesinin garanti altına alındığına tam olarak ikna olana kadar.
Bugüne hızlı ileri sar. Son birkaç yılda, bir iskelet ekipten 200'ün üzerinde tam zamanlı çalışana ulaştık. Bu yeni işe alınanlardan bazıları liderlik ekibimize katıldı - çünkü her şeyin merkezinde olmayı ne kadar sevsek de şirket, büyümenin önündeki engel haline geldiğimiz bir noktaya ulaşmıştı. Eğer aradan çekilmezsek, işin büyümeye devam etmeyeceğini biliyorduk.
Bu yüzden kurucuları, özünde, gelip kendi uzmanlık alanlarında yapabileceğimizden çok daha iyi bir iş çıkarabilecek birinci sınıf liderlerden oluşan bir ekiple değiştirmeye başladık. Bu, kuruculardan yüksek derecede alçakgönüllülük ve dürüstlük gerektiriyordu. Şirketin büyümesi devam ediyor ve aramıza katılan her yeni liderle birlikte dizginleri biraz daha serbest bırakmak zorunda kaldık. Sonuç? Ne kadar çok bırakırsak, şirket o kadar iyi olur! Bu, alçakgönüllü bir süreçtir ve kuruluşlarının daha büyük başarılar elde etmesini istiyorlarsa, tüm kurucuların eninde sonunda deneyimlemesi gereken bir süreçtir.
Şirketinizin maksimum büyüme potansiyeline ulaşması için sizi serbest bırakmaya teşvik etmek için, bugün atmaya başlamanız gereken üç adım:
Tek kişilik grup sendromunu terk edin. Yeni başlayan bir girişimci ile sonraki aşama lideri arasında gözle görülür bir fark olmalıdır. Çoğu girişimci, girişimlerine her şeyi bilen biri olarak, belki de bir narsisizm dokunuşuyla başlar. Bir şirket kurmak için genellikle güçlü bir vizyon ve teknoloji, satış, pazarlama, ürün ve strateji de dahil olmak üzere işinizi kurmak için çeşitli becerileri masaya getirirsiniz. Bu kombinasyon, gerçekten bir girişimciyi girişimci yapan şeydir.
Ancak tek kişilik bir grup olmayı çok uzun süre devam ettirmeye çalışırsanız, şirket batar - ölçeklenemez. Anahtar, bir girişimcinin başlangıç aşamasında nasıl göründüğü ile daha büyük kuruluşların en iyi liderlerinin zaman içinde geliştikçe nasıl görünmesi gerektiği arasındaki farkı tanımaktır. Şirketiniz büyümeye, gelişmeye ve gelişmeye devam ederken, şirketi her alanda daha etkin bir şekilde yönetebilecek farklı paydaşlara nasıl özerklik vereceğini bilen bir lidere ihtiyaç duyar. Başka bir deyişle, her şeyi yapma ihtiyacını bırakabilecek bir CEO'ya ihtiyacı var.
Sizden daha iyi olan insanları işe alın. Çoğu liderin gitmesine izin vermekte zorlanmasının nedeni, bunu daha iyi yapabileceklerine inanmalarıdır. Şirketin oluşumundaki bütünleyici rolleri nedeniyle diğerlerinden daha fazlasını bildiklerini düşünüyorlar. İş fikrini bulan ve başından beri işin merkezinde olan girişimciler için, diğer liderleri işe almak ve belirli işlevlerin ön saflarından onların görüşlerini bırakmak zorunda kalmak özellikle zordur.
Ancak bu bir acı noktası olsa da, en iyi liderler bunu nasıl yapacaklarını öğrenirler. Aslında, çoğu zaman bunu yapmayı sevmeyi öğrenirler, bir kez bile olan insanları getirmeye başladıklarında. daha iyi kilit alanlarda olduklarından daha fazla - bildiklerinden daha fazlasını bilen ve onlardan öğrenebilecekleri insanlar. Bu olduğunda, şirketi tamamen yeni bir seviyeye taşıyabilir. Bu strateji bir anlamda tüm organizasyonun çok daha hızlı ve sağlıklı bir şekilde gelişmeye devam etmesini sağlar.
İşi sizden daha iyi yapamasalar bile, sorumluluğu devredebilir ve zaman içinde öğrenmeleri, büyümeleri ve gelişmeleri için onları yetkilendirebilirseniz, büyük olasılıkla hala daha iyi bir yerde olacaksınız. Diğer liderlerin (bu ilkeyi iyi anlayan), yeni bir lider ilk gün selefinin en az yüzde 70'ini başarabiliyorsa, bunun şirket için uzun vadeli bir kazanç olma ihtimalinin çok yüksek olduğunu söylediklerini duydum. Bu yüzden beklentilerinizi çok yüksek tutmayın, değiştireceğiniz kişiden mükemmellik beklemeyin.
Diğer liderlere tam özerklik verin. Bırakma sürecinin bir parçası olarak, en iyi CEO'lar, şirkete getirdikleri insanlara geleceğin liderleri olmaları için güvenmeyi öğrenirler. Bu, ancak yeni gelenlere bolca kontrol vermeye istekliysen gerçekleşebilir. Kendinize sorun: 'Zor kararlar vermelerine izin verecek kadar onlara gerçekten güveniyor muyum? Öğreneceklerine güveniyor muyum? Büyümelerine güveniyor muyum? Kendi başarısızlıklarını deneyimleyeceklerine güveniyor muyum?'
Cevaplarınız 'evet' olsa iyi olur, çünkü getirdiğiniz liderleri gerçekten güçlendiren bir kültür oluşturursanız, şirket için inanılmaz derecede güçlü bir güç olabilir. Oluşturmak istediğiniz kültür, diğer liderlere mikro yönetim olmaksızın tam özerklik veren bir kültürdür. Ve bu sadece CEO ve onun liderlik ekibi için geçerli değildir. Aynı ilke, bir yönetici ekip ile ekibinin üyeleri arasında ve hatta ekipler arasında geçerli olabilir.
Çoğu zaman Pluralsight'ta liderler olarak bırakmanın yollarını deniyoruz. Yakın zamandaki bir örnek, genel merkezimizden farklı bir şehirde bulunan yazılım mühendisliği ekibimiz için yeni bir ofis alanı bulmamız gerektiğiydi. İlk düşüncemiz, risk altındaki para miktarı nedeniyle liderlik ekibinden birinin bu büyük kararı vermesi gerektiğiydi. Ancak bırakmaya olan inancımız nedeniyle, ilk içgüdümüze karşı geri adım atmaya karar verdik ve kararı mühendislerin kendilerine devrettik. Karardan en çok onlar etkileneceği için hedeflerimizi açıkladıktan sonra karar vererek onları güçlendirmek istedik.
Sonunda, mühendisler aslında Daha kaynaklar konusunda olabileceğimizden daha dikkatliydik - onları daha büyük düşünmeye teşvik etmemiz gereken noktaya kadar. Sonunda bizim seçeceğimizden daha işlevsel bir ofis alanı seçtiler, harcayacağımızdan daha az para harcadılar ve nihayetinde daha mutlular çünkü ihtiyaçlarına tam olarak uyan bir alandalar. Kendimiz yapsaydık, liderlik ekibimizin vereceğinden çok daha iyi bir karardı. Bunun nedeni, insanları bu kadar özerklikle yetkilendirdiğinizde ve onlara iyi kararlar verme konusunda emanet ettiğinizde, şirket için en iyisini yapmalarını sağlamak için ekstra motivasyona sahip olmalarıdır.
Ders oldukça açık. Zor kararlar söz konusu olduğunda, birçok lider 'Bunun icabına kendim bakmam gerekiyor' düşüncesine sıkı sıkıya bağlı kalır. Ancak, işlerini tam özerklikle yapmaları için işe aldığınız insanlara güveniyorsanız, ne kadar iyi çalıştığına şaşırabilirsiniz. Vazgeçmek, ekiplerin kendi kararlarını vermelerini sağlamaktan başka bir şey değildir. Herkesin ortak bir vizyonu olduğu ve şirket için en iyisini yapmaya kararlı olduğu sürece, daha büyük ve daha iyi şeylere yol açabilir.
