Lider bir lojistik sağlayıcısının son yönetim geri çekilmesinde, CEO ilham vermesi amaçlanan açılış konuşmasını basitçe 'uygulama'yı belirten bir slaytla bitirdi - bir değil, üç kez. 'Konuşmamdan çıkarmanızı istediğim tek bir şey varsa, o da operasyonel mükemmelliktir. Sadece şu üç kelimeyi hatırla: infaz, infaz, infaz,' diye haykırdı.
Konuşmasının kapanışıyla biraz hayal kırıklığına uğradım, hatta ihanete uğradım. Zorlayıcı bir vizyon sunmak yerine operasyonel mükemmelliği vurgulamak, her liderin tercih ettiği geri dönüş çözümü, nadiren dirençle karşılaşan en düşük ortak payda gibi görünüyor. Seyircide birkaç baş salladığını fark ederken, şunu da merak ettim: Meslektaşları onun açık sözlü sözlerini duyduklarında gerçekten ne düşündüler? Yöneticilere sadece yürütmeleri beklendiği söylendiğinde nasıl hissediyorlar?
Yürütme boşluğunu azaltmak
Bir şirketin günlük işlerinde strateji ve uygulama arasında köprü kurmanın en göz korkutucu zorluk olduğu doğrudur. Cesur vizyonlar ve titiz planlar çeviride kaybolabilir ve her dönüşüm anında hayal kırıklığı gizlenir. gibi girişimlerin olmasına şaşmamalı. parlak çizgi şirketlerin strateji tasarımı ve uygulama arasındaki boşluğu azaltmasına yardımcı olma konusunda uzmanlaşmıştır.
Bu, iş yerlerinde robotların yükselişiyle daha da önemli hale gelecek. Yöneticiler, kusursuz bir şekilde yürütmenin en iyi yolunun basitçe otomatikleştirmek olabileceğini düşündükleri için suçlanamazlar. Makineler birçok şeyle suçlanabilir, ancak uygulama eksikliği bunlardan biri değil. Muhtemelen otomasyon, hem robotlar hem de insanlar için çıtayı sürekli olarak yükseltecektir.
Mükemmellik sonraki beş dakikadır
Bütün bunlar söylendiğinde, sorun dönüşüm noktası değil, strateji ve yürütmeyi başlangıçta iki ayrı eylem olarak tasavvur etmektir. Aralarındaki ayrım her zaman yapay geldi. Biri nerede bitiyor, diğeri nerede başlıyor? Aksine, onları bir süreklilik olarak görmek daha mantıklı olabilir: eğer stratejiniz zayıfsa, en kusursuz uygulama bile size yardımcı olmaz (aslında, işleri daha da kötüleştirir); ve eğer stratejiniz harika ancak uygulama kusurluysa, bu sadece stratejik niyetinizi baltalamakla kalmayacak, aynı zamanda gelecekteki strateji planlamanızı da engelleyecektir.
Yürütme sabittir: planlamadan sonra gerçekleşmez; planlarken ortaya çıkar. Strateji planlama oturumunuzda kahve ılıksa ve toplantı kötü hazırlanmışsa, stratejiniz bunu yansıtacaktır. Yürütme her şeydir, her şey yürütmedir.
İçin Tom Peters , yönetim gurusu ve 1982 en çok satan kitabının yazarı, Mükemmellik Arayışında , mükemmellik bu kavrayışı onurlandırmak demektir. Yeni kitabında, Mükemmellik Temettü , diye yazıyor: 'Mükemmellik bir özlem değildir. Mükemmellik sonraki beş dakikadır. Mükemmellik bir hedef değildir. Bu bir yaşam biçimidir.'
Ve dahası: 'Mükemmellik bir sonraki konuşmanızdır. Mükemmellik bir sonraki toplantınızdır. Mükemmellik susmak ve dinlemektir - gerçekten dinlemektir. Mükemmellik, bir sonraki müşteri iletişiminizdir. Mükemmellik, 'önemsiz' görevleri ... Mükemmellik modellerine dönüştürüyor.
Bir parça sıfırsa, bütün de sıfırdır.
Şu anda küresel bir perakendecinin Japon bölümünün başında olan bir iş dönüşü uzmanı bana, bütünün genellikle parçaların toplamından daha büyük olduğu doğru olsa da, şirketler için bütünün aslında bir çoklu olduğunu söyledi. bir parça sıfırsa, bütün de sıfırdır. Bu nedenle, tek bir çalışanın performans göstermemesi, şirket çapında bir kriz olarak ele alınmalıdır.
Herhangi bir insan girişiminde her zaman bazı sıfırlar olacaktır, bu nedenle operasyonel mükemmellik, diğerlerinin onları telafi etmek için aşırı performans gösterme istekliliğine bağlıdır. Yakın tarihli bir konferans görüşmesinde, iki meşgul yöneticinin bir çeviri görevini bir satıcıya devretmeye çalıştığına ve kimin bütçesinin bunu karşılayacağını tartıştığına tanık oldum. Genç bir yönetici araya girdi ve dışarıdan temin etmeye gerek olmadığını söyledi - aramalarından hemen sonra metni tercüme edecekti. 'Bitti sayın' dedi.
Herhangi bir organizasyonda, yapılması gerekenler hakkında sürekli konuşanlar vardır ve sadece bunu yapanlar vardır; Yüzde 80 vererek ortalığı karıştıranlar var, 120 verenler var; umursuyormuş gibi yapan ve gerçekten umursuyormuş gibi yapan insanlar var. Bir lider olarak göreviniz bu iki tip arasında ayrım yapmaktır.
Bir tasarım firmasının pazarlama organizasyonunu denetlerken, bir keresinde ekibime bir yazım yanlışını düzeltmenin dünyayı kurtarabileceğini söylemiştim ve bunu tam anlamıyla kastetmiştim. Çünkü tam da bu türden bir 'PowerPoint slaydındaki bir yazım hatası, şeylerin büyük şemasında o kadar da önemli değil' tutumu, yaygın bir özensizliğe yol açabilir. Çabuk ve kolayca düzeltebileceğimiz hatalar değilse, düzeltmeye değer olan nedir? Ve her şeyi bir arada tutan küçük ayrıntılarda kendini göstermiyorsa, mükemmellik vizyonunuz ne kadar inanılır?
Mükemmellik, işleri kendi iyiliği için yapmak demektir
Ama infazın muazzam önemi konusunda farkındalık yaratsanız bile, insanları buna katılmaya nasıl motive edersiniz? Bir engel yenilik faktörüdür. İnsanlar neofildir: Yeni olan ve kendimizi kanıtlamamız için bize ilham veren görevleri yerine getirdiğimizde daha fazla motive olma eğilimindeyiz. Veya iş dilinde: Yeniliği seviyoruz. Daha fazla dikkat ediyoruz, daha odaklıyız ve işimizi en iyi şekilde sunmak için can atıyoruz. Tipik olarak, bir görevde ustalaştığımızda ve onu tekrar tekrar yapmak zorunda kaldığımızda özensizlik ortaya çıkar.
Ustalık, bir şeyi yüzlerce kez yapıp hala ilk defa yapıyormuş gibi yapmaktır. Bu elbette oyuncuların ve diğer sahne sanatçılarının günlük ekmeğidir. Onlar için daha kolay olabilir çünkü canlı bir seyirci önünde performans gösterme avantajına sahipler. Gönülsüzce performans gösterirlerse, tüm projeyi tehdit eder ve onu büyük bir sıfıra dönüştürür.
Şirketler, kuruluşlarındaki şeffaflık düzeyini artırarak bu tür bir izleyici baskısını simüle edebilir. Örneğin Salesforce.com'da, yöneticiler ve üst düzey yöneticiler de dahil olmak üzere her çalışanın hedeflerini ve bu hedeflere yönelik haftalık ilerlemeyi tüm şirketle paylaşması gerekir. Herkesin performansı dikkat çekiyor, kimse saklanamaz. Şirketin başarısı iyi bilinmektedir ve Salesforce ayrıca sürekli olarak çalışmak için en çok arzu edilen yerlerden biri . Çalışanlar, şirketin benzersiz kültürünün onları en iyi işi yapmaya zorladığını düşünüyor. Operasyonel mükemmellik, çalışan memnuniyeti ve mutluluğu için bir nimettir.
Ancak nihayetinde, kaliteyi ahlaki bir zorunluluk olarak anlayan içsel motivasyonun yerini hiçbir şey tutamaz. Filozof Bertrand Russell bir keresinde şöyle yazmıştı: 'Modern insan, her şeyin başka bir şey için yapılması gerektiğini düşünür, asla kendi iyiliği için yapılmaz.'
Bu, özellikle iş dünyasında çağımızın en önemli noktasıdır ve bunun üstesinden gelmek, mükemmelliğin özüdür. Sadece bir hedefe ulaşmak için değil, kendi iyiliği için bir şeyler yapmak anlamına gelir. Eldeki görevi onurlandırmak ve sanki tüm dünya buna bağlıymış gibi elimizden gelenin en iyisini yapmak demektir.
Çünkü öyle.
