CEO akran gruplarıyla yaptığımız çalışmalarda ortaya çıkan ortak bir soru, en iyi sonuçları elde etmek için kuruluşların nasıl yapılandırılması gerektiğidir. CEO'ların mücadele ettiği konu, insanları en fazla etki yaratabilecekleri pozisyonlara nasıl yerleştirecekleri. Ancak CEO'lara koçluk yaptığımız şey, aslında bir organizasyon için mükemmel bir yapı olmadığı gerçeğidir. Daha doğrusu, bir kuruluş için en iyi yapı, tamamen stratejinizin ne olduğuna bağlıdır.
Başka bir deyişle, önce stratejinizi belirlemeniz gerekir. Ardından organizasyonu bu stratejiyi destekleyecek şekilde yapılandırabilirsiniz.: Yapı Stratejiyi takip eder
Bununla ne demek istediğimin harika bir örneği, birlikte çalıştığımız, üst düzey tatlılar ve şekerlemeler yapan bir şirkettir. Şirket uzun süredir varlığını sürdürüyor, hızla büyüdü ve yıllar içinde gelişti ve şimdi birden fazla iş kolunu içeriyor: perakende, toptan satış ve e-ticaret. İş büyüdükçe, insanlar farklı Başkan Yardımcısı ve yönetmen rollerine geçtiler -- hayır her zaman iyi bir kafiye veya sebep için. Ünvandaki kişiler her zaman organizasyona karşı sorumluluklarını karşılamıyor gibiydi.
Böylece CEO, insanları hareket ettirme ve unvanları yeniden atama zamanının geldiğine karar verdi. Ama bunu nasıl yapacağına karar vermekte zorlanıyordu. Sorun, çoğu CEO gibi, insanlarla başlayıp, tam tersi olması gerektiğinde onları yeni bir insan yapısına sokmaya çalışmasıydı.
İşte o zaman ondan önce işinin stratejisine bakmasını istedik. Farkına vardığı şey, her iş kolunun farklı müşteriler ve operasyonel zorluklarla uğraştığıydı. Böylece CEO, bir bütün olarak kuruluş için en iyi sonuçları almanın bir yolu olarak, aslında üç farklı iş kolunu ayrı faaliyet gösteren varlıklar olarak yürütmek istediğine karar verdi. Bu onun stratejisi haline geldi.
Strateji netleştikten sonra, her bölümü yönetmek için yeni genel müdür pozisyonları oluşturarak organizasyonu yeniden yapılandırabilir ve ardından GM'yi desteklemek için her bir operasyon birimine personel atayabilir.
Klasik bir organizasyon şemasındaki farklı pozisyonlar için boş kutular oluşturarak başladı. Bu yapıyı yerine getirdiğinde, kutuları bu pozisyonlar için en uygun olduğunu düşünen kişilerin adlarıyla doldurmaya başlayabilirdi.
İdeal bir senaryoda, çizdiğiniz kutu sayısı mükemmel bir şekilde eşleşir, siz stratejiniz ve işteki yeteneğinizsiniz. Ancak, tıpkı bir müzikli sandalye oyununda olduğu gibi, müzik durduğunda birinin her zaman bir kutunun dışında kalması neredeyse kaçınılmazdır. Bu durumda, bu, CEO'nun kuruluş şemasında yer bulamadığı birkaç yönetici ve kişiyle baş başa kalması anlamına geliyordu.
Bu, bu insanlarla ne yapacağı konusunda bazı zor kararlar vermesine neden oldu. Becerilerine veya sadakatlerine değer veriyorsa, onlar için ek roller yaratabilir ya da en kötü durumda, bu insanları organizasyonun dışına tamamen çıkarmak zorunda kalacaktı.
Her kuruluş farklı olduğundan ve o anda karşı karşıya olduğunuz zorluklara ve fırsatlara göre ayarlama yapmanız gerektiğinden, bu kararları verirken bariz bir doğru veya yanlış cevap yoktu.
Bunlar her zaman alınması zor kararlar olsa da, sahip olduğunuz insanlara güvenmeye ve onların etrafında bir yapı tasarlamaya çalışmak yerine stratejinizin ne olduğunu anladığınızda daha kolay olurlar. İçinde adları olan bir dizi kutuyla başlamak ve ardından kuruluşunuzun stratejisini bu kutular etrafında optimize etmeye çalışmak çok daha zordur. Bunu yaptığınızda, performansınızı optimize etmeyeceğinizin neredeyse garantisi var.
Bunu söyledikten sonra, işte istisnai bir yeteneğe sahip olduğunuz ve onlara yer açtığınız zamanlar vardır. Bu genellikle, A oyuncuları, onlara verdiğimiz unvan ne olursa olsun, katkıda bulunmanın bir yolunu bulduğu için işe yarar.
Eğer hümanistseniz, sorun değil. Buradaki nokta, amacınız kuruluşunuzun performansını optimize etmekse, yapının stratejiyi takip ettiğini anlamanız gerektiğini anlamaktır.
