Doğru bağlamda, küçük ekipler bile küresel hakimiyet sağlayabilir.
Supercell bunun bir örneğidir. Helsinki merkezli 1,7 milyar dolarlık oyun şirketi, geçen yıl 122 ülkede en çok hasılat yapan iPad oyunu olan Clash of Clans'ın arkasındaki yaratıcı varlık. Aynı zamanda 160 çalışanın küçük, bağımsız ekipler halinde mutlu bir şekilde çalıştığı bir yer.
Tüm bunlar, Supercell'in kültürünün spot ışık tedavisini almasının nedenidir. Neden Biri Burada Çalışmalı? London Business School profesörleri Rob Goffee ve Gareth Jones tarafından yakın zamanda yayınlanan kitap. Yazarlar Supercell'i, çalışanları 'indie' yaratıcı özgürlük duygusuyla pazarın hit oyunlara yönelik talepleri arasında denge kuran nadir şirket olarak belirtiyorlar.
Jones, Supercell'in kültürünü en parlak dönemindeki Motown Records'un kültürüne benzetiyor. Motown'un kurucusu Berry Gordy'nin amacı, fikirler ve düşünceler için güvenli bir atmosfer yaratmaktı - iş hedefini gözden kaçırmadan: tüketicileri son dolarlarıyla bile olsa plağı satın almaya ikna etmek.
nasıl oldu süper hücre Modern oyun dünyasının Motown'u mu oldunuz? Jones, ayak işlerini yaptığı için kurucu ortak ve CEO Ilkka Paananen'e teşekkür ediyor. Supercell'in yalnızca 55 çalışanı olduğu zaman, Paananen her biriyle sohbet etmek için oturdu. Sordu: Neden burada çalışmayı seviyorsun? Neyi sevmiyorsun?
Çalışan tepkileri Supercell'in temelini oluşturdu. altı inanç . Supercell'de kıdemli QA mühendisi Tibor Toth, Goffee ve Jones'a şunları söyledi: 'Burada duvarlarda mantra yok, şirket kültürü hakkında büyük sözler yok. Gerçekten önemli olan şeye odaklanıyoruz - oyun geliştirmenin kendisine. Ve dürüst olmak gerekirse, rüyayı yaşıyoruz.'
İşte Supercell'in altı kültürel değeri:
1. Küçük güzeldir.
Doğru insanlar ve takım kimyası ile küçük takımların en iyi oyunları ve en büyük sonuçları üretebileceğine inanıyoruz.
2. Tam şeffaflık.
İşle ilgili tüm sayılarımız, verilerimiz ve planlarımız - iyi ve kötü - herkesle paylaşılıyor. Serbest bilgi akışı iletişimi, karar vermeyi, güveni ve morali geliştirir.
3. Sıfır bürokrasi.
Bu küçük, bağımsız ekipler çeviktir ve çok hızlı hareket ederler, bu nedenle önlerine çıkabilecek tüm engelleri kaldırmak ve onları yavaşlatmak önemlidir.
4. Aşırı bağımsızlık.
Küçük takımlar tek başına yeterli değildir. Bu takımlar hızlı karar verme ve risk alma özgürlüğüne sahip olmalıdır.
5. Zanaattan gurur duymak.
Ekiplerimiz hızlı hareket etse de yaratıcılıktan veya kaliteden asla ödün vermemeye çalışıyoruz. Oyuncularımız değerli zamanlarını bizimle cömertçe paylaşıyor ve biz de onlara çılgınca eğlenceli oyun deneyimleri sunarak iyiliğin karşılığını vermek istiyoruz.
6. Kendimize iyi bakın.
En yüksek ücret, sektör lideri yan haklar, iş-yaşam dengesi ve tüm insan varlığına bağlılık, mutlu, yüksek performanslı insanların sırrıdır. Ve bu bizim taahhüdümüz.
Ölçeklendirmek
Tabii ki, çalışan sayınız nispeten küçükken böyle bir kültüre sahip olmak bir şeydir. Yazarlar, güçlü kültürlere sahip startup'ları inceleme deneyimlerinden yola çıkarak, Supercell'in yaratıcı ve bağımsız değerleri birden fazla ofise yayma konusunda büyük bir zorlukla karşı karşıya kalacağını öne sürüyorlar.
Jones'a Supercell'in model olarak bakabileceği, önce çalışan kültürü olan büyük bir şirket olup olmadığını sordum. CEO'su Lars Rebien Sørensen'in yeni atandığı Danimarkalı ilaç devi Novo Nordisk'ten bahsetti. Harvard İşletme İncelemesi dünyanın en başarılı CEO'su .
Jones, Sørensen'in Novo Nordisk'teki başarısının anahtarının 'kuruluş kültürüne takıntılı olması' olduğunu söylüyor. 'Kültürü İK'nın inşa ettiği bir şey olarak görmüyor. Bu, işin ne olduğunun merkezinde yer alır.' Sørensen ayrıca, alt çizgiyi aşan değerlerin aşılanmasına da yardımcı oldu. Onun yönetimi altında, şirket düzenli olarak diyabet hastalarını ziyarete getiriyor, böylece çalışanlar dünya çapında milyonlarca kişinin ilaçsız nasıl acı çekeceğini daha doğrudan hissedebiliyor.
Hem Supercell hem de Novo Nordisk'in İskandinav olmasının bir tesadüf olup olmadığını merak ettim. Jones'un işaret ettiği Sørensen'in HBS ödülünü kazanmasına tepkisi :
Bu 'dünyanın en iyi performans gösteren CEO'su' fikrini sevmediğimi en başta söylemeliydim. Bu bir Amerikan bakış açısı - bireyleri yüceltiyorsunuz. Toplu olarak dünyanın en iyi performans gösteren şirketlerinden birini yaratan bir ekibe liderlik ettiğimi söyleyebilirim. Bu, dünyanın en iyi performans gösteren CEO'su olmaktan farklıdır - özellikle zaman çizelgelerinin 20 veya 25 yıl olduğu bir işte çok büyük bir farktır. Durumu selefinden miras alıyorsun. Dünyanın en iyi CEO'su olabilirsin ama kötü bir işi miras alabilirsin. Ya da son adam 15 yılını daha iyi bir iş yaratmak için harcadı ve bir sonraki adam devraldığında bir kahraman oluyor.
Liderinizden duymak istediğiniz bu değilse, nedir?
