Şimdi bildiklerimizi düşünürsek, Jeff Bezos'un yörüngesi neredeyse kaçınılmaz görünüyor. Amazon'un kurucusu ve CEO'su, modern tarihin en baskın, müşteri odaklı girişimini inşa etme arayışında amansızdı. İlk önce şirketini Relentless.com olarak adlandırmayı düşündüğü düşünülürse, bu çok uygun.
Ancak geriye dönüp bakıldığında, en azından ilk yıllarda acımasızlığın kaçınılmaz anlamına gelmediğini unutmak kolay olabilir. Ancak Amazon'un uygulaması Bezos'un vizyonuna uymaya başlayınca, hayatlarımızı değiştiren olağanüstü bir şirket ortaya çıktı. Bezos, şirketini bugün Amazon'un piyasa değeri olan sıfırdan yaklaşık 1,7 trilyon dolara çıkararak, neslinin en önemli iş liderlerinden biri olarak CEO rolünden ayrılıyor. Yol boyunca, 'Her Şey Mağazası'nın arkasındaki adam bize girişimcilik, yenilikçilik ve müşteri deneyimi hakkında en önemli derslerden bazılarını verdi. İşte her girişimcinin Jeff Bezos'tan öğrenebileceği 11 ilke.
1. Pişmanlık minimizasyon çerçevesini kullanın.
Bezos, çevrimiçi bir kitapçı açmak için ülke çapında hareket etme fikrini ilk kez aklına getirdiğinde, 'pişmanlık minimizasyonu çerçevesi' adını verdiği zihinsel bir egzersiz kullandı. Fikir, 80 yaşına basmayı ve hayatına geri bakmayı düşünmekti. Bezos, “Sahip olduğum pişmanlıkların sayısını en aza indirmek istiyorum” dedi. 80 yaşımdayken bunu denediğime pişman olmayacağımı biliyordum. Gerçekten büyük bir olay olacağını düşündüğüm internet denen bu şeye katılmaya çalıştığım için pişman olmayacaktım.'
2. Doğru fırsatı bulun.
Bezos, önce bir kitap işi değil, bir internet işi kurmaya karar verdi. New York'ta D.E. için çalışıyordu. Yatırım firması Shaw, internet kullanımının yıllık yüzde 2.300 oranında arttığını duyduğunda. Aslında matematiği fena halde yanlıştı. İnternet giderek büyüyordu faktör 2.300, yani aslında yüzde 230.000 oranında büyüyordu. Bu matematik de işe yaradı.
Bezos özellikle kitaplara düşkün değildi, ancak kitaplar internetin patlayıcı büyümesinden yararlanmak için en iyi bahis gibi görünüyordu. Amazon'un piyasaya çıktığı yıl olan 1994'te, basılı kitapların kataloğu üç milyondan fazla kitapla etkili bir şekilde sonsuzdu - e-ticarete çok uygun uzun vadeli bir iş. Kitapların nakliyesi de nispeten kolaydı ve çok pahalı değildi. Başlamak için bir yer olarak, fikir mantıklı geldi.
3. Müşteri odaklı olun.
Birçok şirket, müşteri odaklılık müjdesini vaaz ediyor. Bezos bunu yaşadı. Bezos, 2018'de David Rubenstein'a verdiği röportajda, 'Amazon'un gizli sosu - Amazon'da birkaç ilke var - ancak bizi bugüne kadar başarılı kılan bir numaralı şey, müşteriye takıntılı, zorlayıcı odaklanma' dedi. Washington, DC Ekonomi Kulübü
İyi hissettiren hizmetten bahsetmiyordu. Daha çok insanların onsuz yaşayamayacağı bir şirket yaratmakla ilgiliydi. Amazon'un 1997 yılında hissedarlarına yazdığı mektupta, 'En başından beri odak noktamız müşterilerimize zorlayıcı bir değer sunmak olmuştur' diye yazdı.
'Zorlayıcı' aynı zamanda açık anlamına da geliyordu. Sıklıkla alıntılanan bir örnek, Bezos'un her yeni ürün için ekibin altı sayfalık bir not yazması ve örnek bir basın açıklaması eklemesi konusundaki ısrarıydı. Bezos bir keresinde 'Amazon'da PowerPoint (veya başka slayt odaklı) sunumlar yapmıyoruz' diye yazmıştı. Bunun yerine, anlatısal olarak yapılandırılmış altı sayfalık notlar yazıyoruz. Her toplantının başında bir tür 'çalışma salonu'nda sessizce bir tane okuruz. '
Bezos, formatın anlatım tarzının stratejiyi netleştirdiğine ve başlangıçta basın bültenini yazarak ekibin, müşterinin ürünle ilk karşılaşmasının merceğinden ne yaptıklarını düşünmeye zorlandığına inanıyor.
4. Değerinizin tüm maliyetleri aşmasını sağlayın.
E-ticaretin ilk günlerinde, çevrimiçi herhangi bir şey sipariş etmek hem satıcılar hem de alıcılar için korkunç bir deneyimdi. Hanelerin sadece üçte birinde bilgisayar vardı ve bunlar yavaştı. Bu hanelerin daha da azı internet erişimine sahipti. Var olan web siteleri sadece kötüydü.
Birini bir bilgisayara girmeye, bir internet bağlantısını çevirmeye ve satın almaya ikna edecekseniz, başka hiçbir yerde elde edemeyecekleri bir şey teklif etseniz iyi olur. Deneyimin, düşük fiyatlar, sınırsız seçim ve kusursuz sipariş sunarak, çevrimiçi satın almanın ilk engellerini aşması için yeterli değer yaratması gerekiyordu.
Web'e erişim daha kolay hale gelse bile, soru şuydu: Siteniz müşterilerinizin hayatlarını somut bir şekilde kolaylaştırıyor mu yoksa daha iyi mi yapıyor? Eğer öyleyse, muhtemelen sizden hemen hemen her şeyi satın alacaklardır. Amazon'un durumunda, neredeyse tam olarak olan buydu.
5. Rakiplerden değil müşterilerden korkun.
Rakiplerimizden korkma, çünkü bize asla para göndermeyecekler, dedi Bezos bir keresinde ekibine. 'Müşterilerimizden korkun, çünkü parası olanlar onlardır.' Başka bir deyişle, endişenizi gerçekten önemli olan yere odaklayın.
6 Uzun vadeye odaklanın.
1997'de Amazon hala nispeten küçük bir şirketti. Yaklaşık 1,5 milyon müşteriye hizmet verdi. Bezos'un o yılki hissedar mektubu, Wall Street'e, şirketin yıllarca isteyerek göstereceği bir özellik olan üç aylık kazançları umursamadığına dair bir sinyal gönderdi.
Bezos, 'Başarımızın temel bir ölçüsünün uzun vadede yarattığımız hissedar değeri olacağına inanıyoruz' dedi. 'Bu değer, mevcut pazar liderliği konumumuzu genişletme ve sağlamlaştırma yeteneğimizin doğrudan bir sonucu olacaktır.'
Prime harika bir örnek. 2005 yılında piyasaya sürüldüğünde, yılda 79 dolara mal oldu ve ücretsiz, iki günlük nakliye teklif etti. Bezos daha sonra şöyle yazacaktı: 'Prime'nin o kadar iyi bir değer olmasını istiyoruz ki, üye olmamak için sorumsuz davranacaksınız.'
Tüm bu üyeleri nispeten mütevazı bir fiyata elde etmek pahalıydı. Bu kadar çok para ödemeye istekli olanlar, çok fazla şey satın alan mükerrer müşteriler olacaktı, bu da nakliye masraflarının üyelik fiyatını hızla aşabileceği anlamına geliyordu. Önemli olan buydu. Satışlardaki sıçramalar, kısa vadede para kaybetmek anlamına gelse bile, büyük planı besleyecektir. Ve yaptılar. Uzun bir süre boyunca Amazon, neredeyse her şeyi yeniden işletmeye yatırdı ve kâr yerine büyümeyi tercih etti. Wall Street'i şikayet etti. Bezos'un umurunda değildi.
7. Volanı besleyin.
Kitaplar her zaman sadece başlangıç olacaktı. Daha fazla müşteri çekmek için Bezos, düşük fiyatlarla ve mükemmel müşteri hizmetiyle geniş bir ürün yelpazesine sahip olmayı planladı. Müşteri sayısını artırmak, üçüncü taraf satıcıları platforma çekecek, bu da ürün seçimini artıracak, daha fazla müşteri çekecek vb. Amazon ne kadar çok ürün sattıysa, süreçleri ve sistemleri o kadar verimli hale geldi. Satış hacmi ne kadar yüksek olursa, tedarikçilerden o kadar iyi fiyatlar alabilir ve bu düşük maliyetleri büyümeye o kadar iyi ayırabilir. Volanı Amazon icat etmedi - Walmart da onu bir çalışma prensibi olarak kullandı - ancak Bezos & Co. kesinlikle daha hızlı dönmesini sağladı.
8. Yoğunluk için işe alın.
Misyonerler mi yoksa paralı askerler mi istiyorsunuz? Soru bu. 'Harika insanları nasıl işe alır ve ayrılmalarını nasıl engellersiniz?' diye soruyor Bezos. 'Onlara her şeyden önce büyük bir misyon vererek - gerçek amacı olan, anlamı olan bir şey.'
9. Kültürünüzü koruyun.
Amazon'un kıyasıya kurumsal kültürü sır değil. Sonsuz saatlerin, acımasız çalışma koşullarının ve insanları sınırlarının ötesine zorlayan bir ortamın hikayeleri var. Eski bir çalışan, 'Birlikte çalıştığım hemen hemen herkesin masasında ağladığını gördüm' dedi. New York Times 2015 sergisi için. Aynı zamanda Amazon, dünya üzerinde muazzam bir etkisi olan ürün ve hizmetler geliştiren yetenekli insanları çekmeye devam ediyor. Bezos, 2016'da yatırımcılara 'Yaklaşımımızın doğru olduğunu asla iddia etmiyoruz - sadece bizim - ve son yirmi yılda, benzer düşünen büyük bir grup insan topladık' dedi.
Amazon'un yoğun kültürü hakkında yapabileceğiniz herhangi bir eleştiri için, Bezos, kültürün 'zaman içinde insanlar ve olaylar tarafından yavaş yavaş yaratıldığını - şirket irfanının derin bir parçası haline gelen geçmiş başarı ve başarısızlık hikayeleri tarafından yaratıldığını' söylerken haklıdır. .' Önemli olan o tarihi tanımak ve onu özenle korumaktır.
10. Ne tür bir karar verdiğinizi bilin.
Amazon, vermesi gereken kararları iki türe ayırıyor. 'Geri dönüşü olmayan ve son derece önemli kararlar var; Biz bunlara tek yönlü kapılar veya Tip 2 kararlar diyoruz,' diye açıklıyor Bezos icat et ve dolaş , yazılarının bir koleksiyonu.
Bezos, rolünü 'yavaşlama şefi' olarak tanımladı ve Tip 2 davalarında, karar çok önemli olduğundan ve bir kez verildikten sonra geri dönüşü olmadığı için her zaman daha fazla bilgi arar. Bezos, çoğu kararın iki yönlü kapılar veya Tip 1 kararlar olduğunu söylüyor. Bunlar daha az sonuç doğurur. Yanlış seçim yapın ve geri dönebilirsiniz. Sorunun ikisini karıştırdığını ve Tip 1 kararları vermenin çok uzun sürdüğünü söylüyor.
'Tek yönlü bir kapı mı yoksa iki yönlü bir kapı mı?' diye soruyor Bezos. 'İki yönlü bir kapıysa, kararı küçük bir ekiple veya hatta yüksek yargılı bir kişiyle verin. Karar vermek.' İki tür kararı karıştırmak, her girişimcinin kaçınması gereken bir şeydir.
11. Eleştirenleri dinleyin ama çok fazla değil.
Bir görevde olan insanlar eleştiri beklerler. Bezos, “Yanlış anlaşılmayı göze alamıyorsanız, yeni veya yenilikçi bir şey yapmayın” diyor. Ayrıca eleştiriyi ele alma konusunda bazı bilgiler sunuyor. Bezos, 'Önce bir aynaya bakın ve eleştirmenlerinizin haklı olup olmadığına karar verin' diyor. 'Haklılarsa, değiştirin.'
Bazen Amazon yapar. Depolardaki ücret oranları üzerinden karalanarak, 2018'de 15 $/saat asgari ücret belirledi. Daha küçük bir örnek: 2009'da Amazon, George Orwell'in kopyalarını yasa dışı olarak dağıtmıştı. 1984 . Sorun hakkında bilgilendirildiğinde, şirket, kullanıcıların Kindle'larından kopyaları uzaktan sildi. Amazon sonunda müşterilere kitabın yeni bir kopyasını ya da bir mea culpa ile birlikte 30 dolar sunarak haklı çıktı. 'Bu, daha önce yasa dışı olarak satılan kopyaları ele alma şeklimiz için bir özür. 1984 ve Kindle'daki diğer romanlar,' dedi Bezos müşterilere. Soruna 'çözümümüz' aptalca, düşüncesizce ve acı verici bir şekilde ilkelerimize aykırıydı. Bu tamamen kendi kendine oldu ve aldığımız eleştiriyi hak ediyoruz.'
