Editörün Notu: Subway'in kurucusu Fred DeLuca, iki yıl önce lösemi teşhisi konulduktan sonra 67 yaşında öldü.
17 yaşında Fred DeLuca, bir aile dostunun 1.000 dolarlık yatırımını Connecticut, Bridgeport'ta bir sandviç dükkanı açmak için kullandı. Bugün, Subway'in dünya çapında en yakın rakibi McDonald's'tan daha fazla lokasyonu var. Şimdi 65 yaşında olan ve Florida, Fort Lauderdale'de yaşayan DeLuca hikayeyi anlatıyor.
1974 yılında franchising vermeye başladık. Bunun dışında büyük bir düşünce sürecimiz olmadı, tamam, franchising, 32 mağaza hedefimize ulaşmamıza ve mağazalarımızı evden daha uzakta çalıştırmamıza yardımcı olacak. Franchise işini öğrenmemiz gerçekten uzun zaman aldı çünkü boş bir sayfayla başladık. Herhangi bir franchising koçumuz veya danışmanımız yoktu.
Sekiz yıl sonra, öğrenme eğrisinden geçmiştik. Çok fazla deneyimimiz vardı ve 16 mağazadan 200 mağazaya çıktık. Arkama yaslandım ve 'Aman Tanrım, burada ne yaptığımızı az çok biliyoruz' dedim. Acaba olasılıklar neler?'
McDonald's ve diğer önde gelen restoran zincirlerine kıyasla mağaza yoğunluğumuza bir göz attım. Güçlü alanlarımızda onlar kadar mağazamız vardı ve gayet iyi durumda görünüyorduk. McDonald's'ın her yerde açtığı kadar mağaza açabilir miyiz? Evet, diye düşündüm. Neden olmasın? Nerede bir mağazası varsa, bizim de bir mağazamız olabilir.
McDonald's'ın o zamanlar yaklaşık 8.000 mağazası vardı. Henüz bu sınıra kadar gitmek istemedim - bu yüzden muhafazakar olmak için 1994 yılına kadar 5.000 mağazaya ulaşmayı hedefledim.
Düşünce süreci çok karmaşık değildi. Diğer restoranlarla karşılaştırıldığında, düşük bir franchise ücretimiz ve düşük bir ön yatırımımız vardı. Mağazalarımızı inşa etmek basit ve ucuzdu. Düşük franchise ücreti, ne yaptığımızı bilmediğimiz gerçeğinden geldi. Başlangıçta, sabit bir 5.000 $ franchise ücreti aldık ve birkaç ay denedikten sonra, satın alacak kimseyi bulamadık. Bu yüzden ücreti 1000 dolara indirdim ve bazı insanlar katıldı. Birkaç yıl sonra, onu tekrar 5.000 dolara çıkardık.
Seçilmiş franchise'lar için yeni mağazalar açmaları ve bölgelerindeki diğer franchise'ları desteklemeleri için onlara ödeme yaptığımız bir program kurduk. Bizimki gibi bir şirketin, bu geliştirme ajanları olmadan aynı anda bu kadar çok insanı ve bu kadar yeri eklemesinin imkanı yoktu. Başarılı olmalarının üç nedeni var. 1 numara, hepsinin Metro işinde uzmanlığı vardı. 2 numara, bölgede yaşıyorlardı. Ve 3 numara, işi yapmak için yeterli teşvikleri vardı.
O noktada çok hızlı büyüyorduk. [1987'de] bin mağazaya ulaşmanın çok önemli olduğunu düşündüğümü çok net hatırlıyorum. Ama yine de Subway'in ne olduğunu bilmeyen bir sürü insan vardı. Beni asıl etkileyen şey, kendimi hala ne kadar hazırlıksız hissettiğimdi. Bin mağazamız vardı ama sadece 500 mağazalı bir başkan olduğumu hissettim - bilmediğim çok şey vardı. Öğrendiğim şeyler bir yıl önce ihtiyacım olan şeylerdi. Bir noktada, bu duygu durur - belki 9.000'den 10.000 mağazaya gittiğinizde.
1990'a kadar 5.144 lokasyonumuz vardı ve 1995'e kadar 8.000 mağazaya ulaşma hedefimiz vardı. Ne de olsa, franchise sahipleri inşaatçıdır; birden fazla mağaza işletmek istiyorlar.
Bu yüzden ilginç olabilecek diğer konseptlere bakmaya başladım: Cajun Joe's, kızarmış tavuk yeri; Q Burger; We Care Hair, küçük bir saç kesme zinciri. Cajun Joe's, yarattığımız ilk yeni konseptti. Oldukça hızlı bir şekilde çok sayıda franchise sattık ve bir sürü mağaza açtık.
Bu çok zor değil diye düşündük. Ancak bir mülk kiralamak ve bir mağaza inşa etmek konusunda çok karmaşık bir şey yok. Önemli olan, mağazanın kendisinin çalışan belirli temellere ihtiyacı olmasıdır. Cajun Joe başarısız oldu. We Care Hair yaklaşık 200 mağazaya ulaştı. Q Burger, bir franchise sahibinin yapmak istediği deneysel bir şeydi. Belki bir veya iki mağaza açıldı, ancak bunun uygun bir iş olmadığına karar verdik.
1995'te 8.000 değil 10.000 mağazamız vardı ve aniden yamyamlık hakkında sorularla karşı karşıya kaldık. Bu yeni değildi. 200 mağazamız olduğunda, franchise sahipleri çok fazla mağazamız olup olmadığını merak ederdi. Şimdi, Subway'in İngilizce okuyamayan herhangi bir yaşlı serseriye franchise satacağına dair suçlamalarla karşı karşıya kaldık. Muhabirler, franchise sahiplerinin mağazalarımızı işleterek geçimlerini sağlayamayacaklarını öne sürmeye başladılar. Bütün bu insanları Federal Ticaret Komisyonu'na şikayet ettirdik.
Bir gün, FTC'nin pazarlama uygulamaları bölümünden bir kadın genel merkezimizi ziyaret etti. Günün çoğunu bizimle, farklı departmanları ziyaret ederek, bir sürü soru sorarak, etrafta dolaşarak geçirdi. Günün sonunda, bir franchise eğitim sınıfını ziyaret etmek isteyip istemediğini sordum. Evet dedi ve arka koltuğa oturdu. Ders sırasında ayağa kalktım ve kursiyerlerden geçmişleri hakkında konuşmalarını istedim. 'Hâlihazırda Subway ile franchising yapan kaç kişinin akrabası var?' diye sordum. Eller havaya kalkar. 'Burada kimin üniversite diploması var?' Birçok eller yukarı kalkar. Sonra dedim ki: 'Burada kimin yüksek lisans veya işletme diploması gibi ileri bir derecesi var?' Bir avuç el kalkar. 'Kimin doktorası var?' Bir el yukarı kalkar. O gün iyi bir gündü - eleştirilerin çoğu ondan sonra sönmüş gibiydi. tesadüf müydü bilmiyorum.
Böyle bir tartışmanın üstesinden gelmek, düşündüğünüz kadar büyülü veya gizemli değil. Yamyamlaştırma sorunuyla başa çıkmak için bir site inceleme sistemi oluşturduk. Yeni bir mağazaya karşı çıkmak isteyen herhangi bir franchise sahibi konuşma şansı buldu.
Mağaza düzeyinde temel yapı taşının oldukça iyi olmasına yardımcı olduğunu düşünüyorum. Mağazalar çalıştığı için, franchise sahipleri daha fazla mağaza inşa etmek istedi. Modeliniz çalışıyorsa, memnun olanlar memnun olmayanları satın alacak.
McDonald's'ı Jared [İndianalı bir Subway müdavimi olan Fogle, dramatik kilo kaybı uzun süredir devam eden bir Metro reklamları serisinde yer aldı] ve yeni ekmekler olmadan geçebilirdik. Ancak Jared ve o dönemde tanıttığımız yeni ekmek ve menü olmasaydı bu kadar ilerleyebileceğimizi sanmıyorum.
Sonunda 2002'de ABD'de McDonald's'ı geçtiğimizde bunu duyurmadık. O zamana kadar, basının bu sayıları ille de umursayacağını düşünmemiştim. Ama biri bizim McDonald's'tan daha büyük olduğumuzu anladı ve haberlere küçük bir parça koydular ve bu dev bir şeye dönüştü.
2010 yılında McDonald's global mağaza sayısını geçtiğimizde de aynı şey oldu. Ertesi yıl bir kış toplantısı için Finlandiya'ya gittim. Biri küçücük bir yazı yazdı ve aniden küresel haber olduk. Finlandiya'dayım ve insanlar bu konuda heyecanlı. Bu en tuhaf şeydi. Bana çok daha az heyecan verici geldi.
Neden böyle düşündüğümü söyleyeceğim. Belki de biraz şehirlerarası bir geziye çıkacakmışız gibi. Arabaya biniyoruz ve 3.000 mil uzakta olduğumuzu ve sonra 2.000 mil uzakta ve sonra 1.000 mil uzakta olduğumuzu biliyoruz. Nerede olduğunu biliyorsun ve beş mil ötedeyken korkunç bir heyecan duymuyorsun. Oraya vardığında, Hey, harika, biz buradayız diyorsunuz - ama sanki geldiğini görmüş gibisiniz. Bence uzun bir süre boyunca bunun geldiğini görebilmeniz, onu aniden piyangoyu kazanmaktan çok farklı kılıyor. Memnun ediciydi, ama aşağı yukarı zıplamayı gerektiren durumlardan biri değildi. En azından benim için değil.
Subway gibi bir şirketi yönetirken her gün pek çok şey olur. Bazı şeylere çok sevinirsen ya da başkalarından çok mutsuz olursan, yıpranırsın. Kendinizi biraz daha hızlandırabilirseniz en iyisidir.
Ürünleriniz üzerinde çalışırken herhangi bir şirkette meydana gelen bir sürü şey var. Bunu, bunu ve diğer şeyleri test edersiniz. Testlerimiz boyunca beslenmeyi vurguladık. Son birkaç yıldır, tuzu azaltma girişimimiz oldu. Hemen hemen her üründe biraz tuz vardır - soru şu ki, nasıl daha iyi hale getirebilir veya daha kolay tutabilir ve tuzu nasıl azaltabiliriz?
Eski bir Subway hayranıysanız mağazalarımıza ıspanağı da eklediğimizi göreceksiniz. Avokado ülke genelinde eşit olarak satılsaydı eklerdik, ancak çoğu mağaza onu sadece yaz aylarında getirir. Ayrıca harika bir sandviç yapan yumurta beyazı köfteleri de ekledik.
Herkese yaptığımız sadece üç şey olduğunu söylüyorum. Mağaza düzeyinde satışlar yapıyoruz, mağaza düzeyinde karlar oluşturuyoruz ve daha fazla mağaza inşa ediyoruz. İlk iki şey elbette birbiri ardına gider. Satış yapmadan kar elde etmek oldukça zordur.
Şu anda mağaza sayısı hedefimiz yok. Ortalama mağaza karlılığını haftada 1.000 $ artırmak için çalışıyoruz. Bu muhtemelen kulağa çok heyecan verici bir hedef gibi gelmiyor. Ancak, kârlılığı artırabilirsek mağaza ağımızı oluşturmakta kolay bir zamanımız olacağını biliyoruz, çünkü franchise alanlarımız yatırımlarından daha iyi bir getiri elde edecekler.
