Bir çalışan performans değerlendirmesi, yönetimin çalışanların iş performansını değerlendirdiği ve gerektiğinde faaliyetleri iyileştirme veya yeniden yönlendirme adımları da dahil olmak üzere geri bildirim sağladığı, genellikle hem yazılı hem de sözlü unsurları birleştiren bir süreçtir. Performansın belgelenmesi, ücret artışları ve terfiler için bir temel sağlar. Değerlendirmeler ayrıca personel üyelerinin performanslarını iyileştirmelerine yardımcı olmak ve iyi yapılan bir iş için ödüllendirilebilecekleri veya takdir edilebilecekleri bir yol olarak önemlidir. Bunlara ek olarak, şirketlerin iş eğilimlerine göre sorumlulukları netleştirip şekillendirebilecekleri, yönetim-çalışan iletişiminin net hatlarını oluşturabilecekleri ve potansiyel olarak eskimiş iş uygulamalarının yeniden incelenmesini teşvik edebilecekleri bir başlangıç noktası sağlayarak bir dizi başka işleve hizmet edebilirler. Yine de Joel Myers şunları not eder: Memphis İş Dergisi 'Birçok kuruluşta, performans değerlendirmeleri yalnızca yönetim birini sonlandırmak için bir dava oluşturduğunda gerçekleşir. Sonuç olarak, performans değerlendirme oturumunun karşılıklı olarak korkulması şaşırtıcı değildir - mümkünse kaçınılması gereken bir şey. İnsanları yönetmenin ve motive etmenin yolu bu değil. Performans değerlendirmesi, çalışan için gelişimsel bir deneyim ve yönetici için bir 'öğretme anı' olmalıdır.'
PERFORMANS DEĞERLENDİRME VE GELİŞTİRME
terim iken performans değerlendirme çoğu küçük işletme sahibi için bir anlam ifade ediyorsa, bir değerlendirme sisteminin hedeflerini göz önünde bulundurmak yararlı olabilir. Bunlar aşağıdaki gibidir:
- Şirketin verimliliğini artırmak için
- Terfi, iş değişiklikleri ve fesih ile ilgili bilinçli personel kararları vermek
- Bir işi gerçekleştirmek için neyin gerekli olduğunu belirlemek (işin amaçları ve sorumlulukları)
- Bir çalışanın bu hedeflere karşı performansını değerlendirmek
- İyileştirilmesi gereken belirli alanları belirleyerek, bu alanları iyileştirmeye yönelik bir plan geliştirerek, çalışanın iyileştirme çabalarını geri bildirim ve yardım yoluyla destekleyerek ve çalışanın performansını iyileştirmeye katılımını ve bağlılığını sağlayarak çalışanın performansını iyileştirmek için çalışmak.
İşveren, performans değerlendirme sürecini nihai amacın tüm tarafların iyileştirilmesi olduğu bir diyalog olarak kurmaya çalışırsa, tüm bu hedefler daha kolay gerçekleştirilebilir. Bu çerçeveyi oluşturmak ve sürdürmek için, işverenlerin işçileri değerleri konusunda bilgilendirmesi, başarıları için onları övmesi, adil ve dürüst bir geri bildirim geçmişi oluşturması, tüm çalışanlara karşı tutumlarında tutarlı olması ve işçileri kendi içgörüleri için araştırmaları gerekir. şirketin süreçleri ve operasyonları.
Az sayıda çalışanı olan veya personelini yeni değerlendirmeye başlayan küçük bir işletme, basılı formlar veya yazılımlardan oluşan önceden paketlenmiş bir değerlendirme sistemi kullanmayı seçebilir. Yazılım paketleri, bir firmanın mevcut değerlendirme yöntemleri kullanılarak veya başarılı bir çalışanın etkili iletişim, zamanındalık ve istenen işi yerine getirme yeteneği gibi çalışma alışkanlıklarını tanımlayan bir nitelik listesinden öğeler seçilerek özelleştirilebilir. Ancak nihayetinde, birçok şirket, bir çalışanın performansını işletmenin kendi benzersiz hedefleri ve kültürü ışığında doğru bir şekilde yansıtmak için kendi değerlendirme biçim ve sistemlerini geliştirmeyi seçer. Küçük bir işletme için bir değerlendirme sistemi geliştirirken, bir girişimcinin aşağıdakileri dikkate alması gerekir:
- Personel boyutu
- Alternatif bir çalışma programındaki çalışanlar
- Şirketin hedefleri ve hedeflere ulaşmaya yardımcı olmak için istenen çalışan davranışları
- Performansın/işin ölçülmesi
- Ücret artışları ve promosyonlar
- Değerleme sistemi ve bireysel performansın iletişimi
- Performans planlaması
Personel Büyüklüğü
Az sayıda çalışanı olan küçük bir işletme, çalışanlarla gayri resmi bir yaklaşım kullanmayı seçebilir. Bu, her çalışanla altı ayda bir veya yılda bir toplantı yapmayı ve bir bireyin iş performansını ve son görüşmeden bu yana kaydettiği ilerlemeyi tartışmayı gerektirir. Geri bildirim, standart bir değerlendirme formu geliştirilmeden veya kullanılmadan sözlü olarak sağlanabilir, ancak çoğu durumda hukuk uzmanları, işverenlere, kendilerine daha fazla yasal koruma sağlamak için yazılı kayıtlar tutmalarını tavsiye eder. Bir şirket personelini artırdıkça, değerlendirmenin sonuçları maaş artışlarına veya ikramiyelere bağlı olarak, her zaman dahili veya harici olarak geliştirilen yazılı bir değerlendirme formunu kullanan daha resmi bir sistem kullanılmalıdır. Değerlendirme ister sözlü ister yazılı olarak yapılsın, küçük işletme sahibinin, çalışanların iş performanslarını iyileştirebilmeleri için düzenli olarak tutarlı geri bildirim sağlaması gerekir.
Alternatif Çalışma Programları
Alternatif çalışma programlarında çalışan çalışanların (evde çalışma, yarı zamanlı çalışma, iş paylaşımı vb.) adil bir şekilde değerlendirilmesi için büyük olasılıkla performanslarının normal tam zamanlı personelden farklı bir şekilde değerlendirilmesi gerekecektir. Alternatif bir çalışma programı, bir işi gerçekleştirmek için farklı görevler gerektirebilir ve bu yeni sorumluluklar değerlendirmeye dahil edilmelidir. Küçük işletme sahibi, bu çalışanlara hem değerlendirme hem de sonuçta ortaya çıkan terfiler konusunda adil davranıldığından emin olmak için dikkatli olmalıdır.
Şirket Hedefleri ve İstenen Performans
Çalışanların performansı, özellikle daha küçük bir firmada, herhangi bir şirketin hedeflerine ulaşmasında önemli bir faktördür. Tek kişilik bir işletmede, hedef belirleme ve başarma, sözleri eyleme dönüştürme meselesidir, ancak işi daha büyük bir firmada hedeflerine doğru ilerletmek, işverenin bu başarıdaki her bir kişinin rolünü anlaması, bu rolü iletmesi gerektiği anlamına gelir. ve performanslarını ödüllendirir veya düzeltir. Ayrıca, değerlendirmenin sadece bireysel performansı değil, işbirlikçi yetenek ve ekip çalışması duygusu gibi faktörleri içermesi gerektiği anlamına gelir.
Performansı Ölçme/Değerlendirme
Bir görev ve nitelik listesi geliştirildikten sonra, küçük işletme sahibi veya yöneticisinin, bir çalışanın bu görevlerdeki performansını nasıl ölçeceğini belirlemesi gerekir. Ölçüm, değerlendirmeye başka bir nesnel unsur sağlar. İdeal olarak, bireysel çalışanın, grubun veya genel olarak şirketin önceki performansına göre ölçüm yapılması gerekir. Bir şirket, değerlendirme sistemini henüz geliştiriyorsa veya ölçülecek bir temel performansa sahip değilse, iş gereksinimlerine veya rakiplerin benzer performansına dayalı gerçekçi hedefler geliştirmelidir.
Ücret Artışları ve Promosyonlar
Bir değerlendirme sistemi geliştirirken, küçük işletme sahibi, değerlendirme ile ücret artışları veya terfiler arasındaki bağlantıyı dikkate almalıdır. Geliştirme/iyileştirme amaçları için performans geri bildirimi sözlü olarak verilebilirken, ücret artışı veya terfi (veya indirgeme veya işten çıkarma) ile birlikte bireyin iş performansının yazılı bir özeti de sunulmalıdır. Bu nedenle, bir yöneticinin veya küçük işletme sahibinin bir çalışanın iş performansını düzenli olarak belgelemesi çok önemlidir.
Ücret artışlarının yöntemi de değerlemeyi etkiler. Küçük bir işletme liyakate dayalı artışlar kullanıyorsa, değerlendirme formu, çalışanın belirli görevlere ilişkin bir derecelendirmesini içerecektir. Beceriye dayalı ödeme kullanılıyorsa, değerlendirme, edinilen becerileri ve yetkinlik düzeyini listeleyecektir. Grup veya şirket performansını dikkate alan değerlendirmeler ve sonuçta ortaya çıkan maaş artışları, bireyin bu hedeflere katkılarını içermelidir.
Sistemin Haberleşmesi
Bir performans değerlendirme sistemi, ancak çalışanlar tarafından uygun şekilde iletildiğinde ve anlaşıldığında etkilidir. Bir girişimci, şirketi için bir değerlendirme sistemi tasarlarken, geliştirme sürecine personeli dahil etmeyi düşünmek isteyebilir. Destekleyenler, bunun planın satın alınmasını ve anlaşılmasını desteklediğini ve ayrıca değerlendirmenin şirketteki tüm görevleri hesaba katmasını sağladığını iddia ediyor. Küçük işletme sahibi, çalışanlarını dahil edemiyorsa, her bir çalışan veya yöneticiyle birlikte sistemden geçmeli ve yöneticinin de aynısını yapmasını, geri bildirim talep etmesini ve gerekli ayarlamaları yapmasını sağlamalıdır.
İletişim Performansı ve Planlama
Değerlendirme sisteminin bir parçası, performans değerlendirmesinin gerçek iletişimidir. Bu değerlendirme yazılı olabileceği gibi, her zaman sözlü olarak da sağlanmalıdır. Bu, çalışanın değerlendirmeyle ilgili tüm sorularını yanıtlama ve kısa değerlendirmeler için bağlam veya daha fazla ayrıntı sağlama fırsatı sağlar. Son olarak, çalışan ve girişimci veya yönetici, bir sonraki gözden geçirme dönemi için performansı iyileştirmeye ve üzerinde anlaşmaya varılan hedeflere ulaşmaya yönelik bir plan geliştirmek üzere tekrar bir araya gelme planları yapmalıdır. Bu planlama oturumu, şirket ve/veya grup hedeflerini, gözden geçirme dönemi için bireyin görev ve hedefleriyle ilişkilendirmeli ve bir sonraki planlanmış gözden geçirme için bir temel sağlamalıdır.
DEĞERLENDİRME TÜRLERİ VE DEĞERLENDİRME KOŞULLARI
Geleneksel
Geleneksel bir değerlendirmede, bir yönetici bir çalışanla oturur ve genellikle tek bir yıl olan önceki performans döneminin performansını tartışır. Tartışma, yöneticinin bir iş tanımında belirtildiği gibi çalışanın yeteneklerine ve görevlerin performansına ilişkin gözlemlerine dayanmaktadır. Performans, maaş yüzde artışlarına bağlı derecelendirmelerle derecelendirilir. Ancak, David Antonioni'nin not ettiği gibi Tazminat ve Yararları , 'Geleneksel liyakat artırma süreci, düşük performans gösterenlere bile otomatik bir yaşam maliyeti artışı sağlar, böylece algılanan eşitsizlik yaratır'¦. Ayrıca, çoğu geleneksel performans değerlendirme formu çok fazla derecelendirme kategorisi kullanır ve derecelendirmeleri zorunlu dağıtım formatı kullanarak dağıtır.' Antonioni, çoğu yöneticinin en iyi ve en kötü çalışanlarını değerlendirebildiği ve geri kalanlar arada kaldığı için, değerlendirme formunun yalnızca üç derecelendirme kategorisi (olağanüstü, tam yetkin ve yetersiz) kullanmasını önerir.
Öz Değerlendirme
Biraz açıklayıcı olan öz değerlendirme, performans değerlendirme sürecinde, personeli kendi başarılarını veya başarısızlıklarını değerlendirerek ve gelişim hedeflerinin öz yönetimini teşvik ederek kendi performanslarının sorumluluğunu almaya teşvik etmek için kullanılır. Ayrıca çalışanları bu noktaları yöneticileriyle tartışmaya hazırlar. Diğer değerlendirme süreçleriyle birlikte veya bunların bir parçası olarak kullanılabilir, ancak çalışanın performansının bir yönetici tarafından değerlendirilmesinin yerine geçmez.
Çalışan Tarafından Başlatılan İncelemeler
Çalışan tarafından başlatılan bir gözden geçirme sisteminde, çalışanlar yöneticilerinden bir inceleme isteyebilecekleri konusunda bilgilendirilir. Bu tür isteğe bağlı değerlendirme, geleneksel bir inceleme sürecinin yerini alması anlamına gelmez. Aksine, işçiler arasında bir öz-yönetim tutumunu teşvik etmek için kullanılabilir. Bu tür gözden geçirme sürecinin taraftarları, bunun personel ve yöneticiler arasında düzenli iletişimi teşvik ettiğini iddia eder. Ancak kötüleyenler, bunun çalışanların inisiyatifine bağlı olduğunu ve sessiz, emekli kişilikleri veya güven sorunları olan bazı çalışanlar için ideal bir alternatiften daha az olduğuna dikkat çekiyor.
360 Derece Geri Bildirim
Performans değerlendirme sürecinde 360 derece geri bildirim, bir çalışanın performansı hakkında yönetici, çalışanın etkileşimde bulunduğu farklı kişi veya departmanlar (akran değerlendirmesi), dış müşteriler ve çalışanın kendisi tarafından sağlanan geri bildirimi ifade eder. Bu tür bir geri bildirim, yönetim performansı hakkında çalışan tarafından oluşturulan geri bildirimi içerir (yukarı doğru değerlendirmeler olarak da bilinir). Bir şirket büyüdükçe, küçük işletme sahibi, çalışanlarını değerlendirmek için 360 derecelik geri bildirim kullanmayı düşünmelidir. On kişilik bir işte iletişim, 100 kişilik bir şirketinkinden çok farklıdır ve 360 derecelik geri bildirim, bir çalışanın performansının onunla en yakın çalışanlar tarafından gözlemlenmesini sağlar. Küçük işletme sahipleri veya yöneticileri, geri bildirimi performans incelemesine dahil edebilir veya geliştirme amacıyla gayri resmi olarak sağlamayı seçebilir.
YASAL SORUNLAR
Performans değerlendirmesinin sonuçlarının genellikle bir terfi, işten çıkarma, maaş artışı veya iş değişikliğini desteklemek için kullanıldığı göz önüne alındığında, çalışan ayrımcılığı davalarında çok yakından incelenir. Çalışana değerlendirmenin yazılı bir özetini sağlamanın yanı sıra, küçük bir işletme sahibi, sistemle ilgili olarak aşağıdakileri sağlama konusunda iyi bir tavsiye olacaktır:
- İş beklentileri, değerlendirme sistemi ve bunun çalışanın çalışma durumu üzerindeki etkisi tüm çalışanlara yeterli şekilde iletilir.
- Performans ölçüleri yapılan işle ilgilidir.
- Değerlendirmeye girdi sağlayan yöneticiler veya iş arkadaşları, objektif girdi sağlayabilecek şekilde yeterince eğitilmiş olmalıdır.
- Çalışanlara performansları hakkında zamanında geri bildirim ve performanslarını iyileştirmeleri için makul bir süre ve destek verilir.
Bir sistem geliştirmeye yönelik yardım, danışmanlar, süreli yayınlar, kitaplar ve yazılımlar dahil olmak üzere çeşitli kaynaklar aracılığıyla sağlanır. Ek olarak, değerlendirmelerin yasal sonuçları göz önüne alındığında, küçük işletme sahipleri, yöneticilerinin ve çalışanlarının eğitimi de dahil olmak üzere şirketlerinin performans değerlendirme süreçlerini kalifiye bir avukat tarafından gözden geçirmelidir.
KAYNAKÇA
Antonioni, David. 'Performans Değerlendirmelerini Durdurmadan Önce Performans Yönetim Sürecini İyileştirin.' Tazminat ve Yan Haklar, Cilt. 26 .
Grote, Dick. 'Performans Değerlendirmeleri: Zor Zorlukları Çözmek.' İK Dergisi . Temmuz 2000.
'Performans İncelemesi Nasıl Yapılır?' Bugün Personel . 14 Şubat 2006.
Koziel, Mark J. 'Performans Değerlendirmeleri Verme ve Alma.' EBM Dergisi . Aralık 2000.
Myers, Joel. 'Değerlendirme Sisteminizi Nasıl Değerlendirebilirsiniz?' Memphis İş Dergisi . 9 Şubat 2001.
Olsztynski, Jim. 'Nasıl Eleştiri Yapılır, Eleştiri Denetçiler İçin Önemlidir.' Snips . Aralık 2005.
Thomson, Sally. 'Düşünce için Yiyecek: Personele geri bildirim vermek, bir yöneticinin becerisinin harika bir testidir.' Hemşirelik Standardı . 23 Kasım 2005.
