Toplam Kalite Yönetimi (TKY), iş organizasyonlarında kalite ve üretkenliği artırmak için kullanılan yönetim yöntemlerini ifade eder. TKY, tüm departmanları ve çalışanları kapsayan ve hem tedarikçileri hem de müşterileri/müşterileri içerecek şekilde geriye ve ileriye doğru genişleyen, bir organizasyon genelinde yatay olarak çalışan kapsamlı bir yönetim yaklaşımıdır.
TKY, kaliteye odaklanan yönetim sistemlerini etiketlemek için kullanılan birçok kısaltmadan yalnızca biridir. Diğer kısaltmalar arasında CQI (sürekli kalite iyileştirme), SQC (istatistiksel kalite kontrol), QFD (kalite fonksiyon dağıtımı), QIDW (günlük işte kalite), TQC (toplam kalite kontrol), vb. bulunur. Bu diğer sistemlerin çoğu gibi, TKY de sağlar. kuruluşların karlılığını ve rekabet gücünü artırabilecek etkili kalite ve üretkenlik girişimlerinin uygulanması için bir çerçeve.
KÖKENLER
İstatistiksel kalite kontrol biçimindeki TKY, Walter A. Shewhart tarafından icat edildi. İlk olarak Western Electric Company'de, bu yöntemle orada çalışmış olan Joseph Juran tarafından geliştirilen biçimde uygulandı. TKY, Japon endüstrisi tarafından W. Edwards Deming'in müdahalesiyle büyük ölçekte gösterildi - sonuç olarak ve ABD'deki ve dünyadaki misyoner çalışmaları sayesinde kalitenin 'babası' olarak görülmeye başlandı. kontrol, kalite çemberleri ve genel olarak kalite hareketi.
O sıralar Bell Telefon Laboratuvarlarında çalışan Walter Shewhart, ilk olarak 1923'te bir istatistiksel kontrol çizelgesi tasarladı; hala onun adıyla anılmaktadır. Yöntemini 1931'de şu şekilde yayınladı: Üretilen Ürünün Kalitesinin Ekonomik Kontrolü . Yöntem ilk olarak 1926'da Western Electric Company'nin Hawthorn fabrikasında tanıtıldı. Teknikte eğitim alan kişilerden biri de Joseph Juran'dı. 1928'de başlıklı bir broşür yazdı. İmalat Problemlerine Uygulanan İstatistiksel Yöntemler . Bu broşür daha sonra AT&T İstatistiksel Kalite Kontrol El Kitabı , hala baskıda. 1951'de Juran çok etkili olan eserini yayınladı. Kalite Kontrol El Kitabı .
Matematikçi ve istatistikçi olarak eğitim gören W. Edwards Deming, 1951 Japonya Nüfus Sayımı'nın hazırlanmasında Japonya'ya yardım etmek için ABD Dışişleri Bakanlığı'nın emriyle Japonya'ya gitti. Japonlar, Shewhart'ın istatistiksel kalite kontrol yöntemlerinin zaten farkındaydı. Deming'i konuyla ilgili konferans vermeye davet ettiler. 1950'de Japon Bilim Adamları ve Mühendisler Birliği'nin (JUSE) himayesinde bir dizi konferans düzenlendi. Deming, savaş sırasında ABD'deki üretim yöntemlerine, özellikle de kalite kontrol yöntemlerine eleştirel bir bakış açısı geliştirmişti. Yönetim ve mühendisler süreci kontrol etti; hat çalışanları küçük bir rol oynadı. SQC üzerine derslerinde Deming, teknikle birlikte kendi fikirlerini, yani sıradan işçinin kalite sürecine ve yeni istatistiksel araçların uygulanmasına çok daha fazla katılımını destekledi. Japon yöneticinin fikirlerine açık olduğunu gördü. Japonya, TKY olarak bilinen şeyi uygulama sürecine başladı. Ayrıca 1954'te Joseph Juran'ı ders vermeye davet ettiler; Juran da coşkuyla karşılandı.
Yöntemin Japon uygulaması, Japon ürün kalitesinde çarpıcı artışlar ve ihracatta Japon başarısı olarak ortaya çıkan önemli ve yadsınamaz sonuçlara sahipti. Bu, kalite hareketinin dünya çapında yayılmasına yol açtı. 1970'lerin ve 1980'lerin sonlarında, ABD'li üreticiler, rekabet güçlerini geri kazanabilecek kalite ve üretkenlik tekniklerini benimsemeye çalıştılar. Deming'in kalite kontrol yaklaşımı Amerika Birleşik Devletleri'nde tanınmaya başladı ve Deming'in kendisi aranan bir öğretim görevlisi ve yazar oldu. Deming ve diğer yönetim guruları tarafından önerilen kalite girişimlerine uygulanan Toplam Kalite Yönetimi, 1980'lerin sonlarında Amerikan girişiminin temel unsuru haline geldi. Ancak kalite hareketi, başlangıçlarının ötesinde gelişmeye devam ederken, Deming'in özellikle yönetim ilkeleri ve çalışan ilişkileri ile ilgili vurgularının çoğu, Deming'in anlamında benimsenmedi, örneğin ' çalışanları güçlendirmek' ve tüm faaliyetlerin merkezinde 'ekip' yapmak.
TKY İLKELERİ
Farklı danışmanlar ve düşünce okulları, zaman içinde gelişen TKY'nin farklı yönlerini vurgulamaktadır. Bu yönler teknik, operasyonel veya sosyal/yönetimsel olabilir.
Amerikan Kalite Kontrol Derneği tarafından açıklandığı şekliyle TKY'nin temel unsurları 1) politika, planlama ve yönetim; 2) ürün tasarımı ve tasarım değişikliği kontrolü; 3) satın alınan malzemenin kontrolü; 4) üretim kalite kontrolü; 5) kullanıcı teması ve saha performansı; 6) düzeltici faaliyet; ve 7) çalışan seçimi, eğitimi ve motivasyonu.
Kalite hareketinin gerçek kökü, gerçekten dayandığı 'icat', istatistiksel kalite kontrolüdür. SQC, yukarıdaki dördüncü unsur olan 'üretim kalite kontrolü'nde TKY'de tutulur. Üçüncü unsur olan 'satın alınan malzemenin kontrolü'ne de yansıyabilir, çünkü SQC satıcılara sözleşme ile empoze edilebilir.
Özetle, bu temel yöntem, kalite standartlarının önce belirli bir öğe için ölçümler oluşturarak ve böylece kaliteyi neyin oluşturduğunu tanımlayarak belirlenmesini gerektirir. Ölçümler boyutlar, kimyasal bileşim, yansıtıcılık vb. olabilir - aslında nesnenin ölçülebilir herhangi bir özelliği. Hala kabul edilebilir olan bir temel ölçümden (yukarı veya aşağı) sapmaları belirlemek için test çalışmaları yapılır. Bu kabul edilebilir sonuçlar 'bant' daha sonra bir veya birkaç Shewhart çizelgesine kaydedilir. Kalite kontrol daha sonra üretim sürecinin kendisi sırasında başlar. Numuneler sürekli olarak alınır ve hemen ölçülür, ölçümler çizelgelere kaydedilir. Ölçümler bandın dışına çıkmaya başlarsa veya istenmeyen bir eğilim gösterirse (yukarı veya aşağı), süreç durdurulur ve sapma nedenleri bulunup düzeltilene kadar üretim durdurulur. Bu nedenle, TKY'den farklı olarak SQC, ölçümler kabul edilebilir bir aralıktan saparsa, standart ve acil düzeltici eyleme karşı sürekli örnekleme ve ölçüme dayanır.
TKY, SQC ve diğer tüm unsurlardır. Deming, TKY'ye ulaşmak için tüm unsurları hayati önemde gördü. 1982 kitabında, Krizden Çıktı , şirketlerin kısa vadeli finansal hedefler üzerinde ürün ve hizmetlerin iyileştirilmesini vurgulayan kapsayıcı bir iş ortamı yaratmaları gerektiğini iddia etti - Japon iş dünyasının ortak bir stratejisi. Yönetim böyle bir felsefeye bağlı kalırsa, eğitimden sistem geliştirmeye ve yönetici-çalışan ilişkilerine kadar işin çeşitli yönlerinin çok daha sağlıklı ve nihayetinde daha karlı olacağını savundu. Ancak Deming, iş kararlarını nitelik yerine niceliği vurgulayan sayılara dayandıran şirketleri küçümserken, iyi tasarlanmış bir istatistiksel süreç kontrol sisteminin paha biçilmez bir TKY aracı olabileceğine kesinlikle inanıyordu. Deming, yalnızca istatistiklerin kullanılması yoluyla yöneticilerin sorunlarının tam olarak ne olduğunu bilebileceğini, bunları nasıl düzelteceklerini öğrenebileceğini ve şirketin kalite ve diğer kurumsal hedeflere ulaşmadaki ilerlemesini ölçebileceğini savundu.
TKY İŞİ YAPMAK
Modern bağlamda TKY'nin katılımcı yönetim gerektirdiği düşünülmektedir; sürekli süreç iyileştirme; ve ekiplerin kullanımı. Katılımcı yönetim, bir şirketin tüm üyelerinin yönetim sürecine yakından katılımını ifade eder, böylece geleneksel yukarıdan aşağıya yönetim yöntemlerinin önemini azaltır. Başka bir deyişle, yöneticiler yalnızca yönergeleri uygulamak ve bunlara uymak zorunda kalacak olan astların girdileri ve rehberliği ile politikalar belirler ve kilit kararlar alır. Bu teknik, üst yönetimin operasyonları kavramasını geliştirir ve daha da önemlisi, katıldıkları sürecin kontrolüne ve sahipliğine sahip olduklarını hissetmeye başlayan çalışanlar için önemli bir motive edicidir.
İkinci özellik olan sürekli süreç iyileştirme, toplam kalite hedefine yönelik küçük, artan kazanımların tanınmasını gerektirir. Büyük kazanımlar, uzun vadede küçük, sürdürülebilir iyileştirmelerle elde edilir. Bu kavram, yöneticilerin uzun vadeli bir yaklaşımı ve gelecekte kendini gösterecek faydalar için bugüne yatırım yapma istekliliğini gerektirmektedir. Sürekli iyileştirmenin doğal bir sonucu, çalışanların ve yöneticilerin belirli bir süre boyunca TKY'ye yönelik bir takdir ve güven geliştirmeleridir.
TKY için gerekli üçüncü bileşen olan ekip çalışması, şirket içinde çapraz fonksiyonlu ekiplerin organizasyonunu içerir. Bu multidisipliner ekip yaklaşımı, çalışanların bilgiyi paylaşmalarına, sorunları ve fırsatları belirlemelerine, genel süreçteki rollerine ilişkin kapsamlı bir anlayış elde etmelerine ve iş hedeflerini kuruluşun hedefleri ile uyumlu hale getirmelerine yardımcı olur. Modern 'ekip' bir zamanlar 'kalite çemberi' idi, Deming tarafından terfi ettirilen bir birim türü. Kalite çemberleri bu cildin başka yerlerinde tartışılmaktadır.
En iyi sonuçlar için TKY, iş için uzun vadeli, işbirlikçi, planlı, bütünsel bir yaklaşım gerektirir; bu yaklaşım, bazılarının “kârlılık” yaklaşımından ziyade “pazar payı” olarak adlandırdığı şeydir. Böylece bir şirket, sürekli maliyet ve kalite iyileştirmeleri yoluyla pazar payını elde ederek ve elinde tutarak pazarını kontrol etmeye çalışır ve kontrolü elde etmek için karlarını tıraş eder. Öte yandan karlılık yaklaşımı, kısa vadeli hissedar getirilerini vurgular ve ne kadar yüksek olursa o kadar iyidir. Böylece TKY, Japon kurumsal kültürüne Amerikan kurumsal kültüründen daha uygundur. ABD'nin kurumsal ortamında kısa vade çok önemlidir; üç aylık sonuçlar yakından izlenir ve hisse senetlerinin değerini etkiler; bu nedenle kısa vadeli sonuçlar elde etmek ve her düzeydeki yöneticileri ödüllendirmek için finansal teşvikler kullanılmaktadır. Bu nedenle yöneticiler, şirket kültürünü değiştirme girişimlerine rağmen, çalışanlardan çok daha yetkilidir. Bu nedenlerle, muhtemelen, TKY, vurguda çeşitli değişikliklere uğramıştır, böylece farklı uygulamaları bazen aynı şey olarak tanınmaz. Aslında, ABD'deki kalite hareketi başka şeylere yöneldi: yalın şirket (tam zamanında kaynağa dayalı), Altı Sigma (bir kalite ölçüsü ve bunu başarmak için ilgili programlar) ve diğer teknikler.
UYGULAMA TKY
Tüm bunlardan da anlaşılacağı gibi TKY, adında 'kalite'yi vurgularken, aslında bir yönetim felsefesidir. Kalite ve fiyat bu felsefenin merkezinde yer alır çünkü müşterinin dikkatini çekmenin ve müşteri sadakatini sağlamanın etkili yöntemleri olarak görülürler. Biraz ayrımcı bir halk bu nedenle denklemin bir parçasıdır. Yalnızca fiyatın önemli olduğu ve tüketicilerin ürünleri mümkün olduğunca ucuza almak için art arda hizmetlerin veya özelliklerin kaldırılmasına uysalca katlandığı bir ortamda, strateji daha az başarılı olacaktır. Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, yatırımın büyük olduğu ve başarısızlığın çok maliyetli olabileceği otomobil sektöründe, Japonlar pazar payında büyük kazançlar elde ettiler; ancak diğer sektörlerdeki eğilimler - örneğin, emeğin self-servis stratejileri yoluyla müşterilere empoze edildiği perakendecilikte - kalite yönelimi daha az ödüllendirici görünmektedir.
Bu nedenlerle, kendi ortamı için ideal bir iş yaklaşımı arayan küçük işletme, müşterilerinin bu yaklaşımı ödüllendireceğini görebilirse TKY'yi pekala uyarlayabilir. Teknik, hizmet ve perakende ortamlarında imalatta olduğu kadar kolaylıkla uygulanabilir, ancak kalite ölçümü farklı şekilde gerçekleştirilecektir. TKY, gerçekten de, 'Büyük Kutu' satış noktaları ile çevrili küçük bir işletme için, tam da işletmenin kendisi gibi, yüksek düzeyde hizmet ve sunulan yüksek kaliteli ürünleri takdir eden tüketici kitlenin küçük kesimine ulaşmak için iyi bir yol olabilir mümkün olan en makul fiyatlarla.
KAYNAKÇA
Basu, Ron ve J. Nevan Wright. Altı Sigmanın Ötesinde Kalite . Elsevier, 2003.
Deming, W. Edwards. Krizden Çıktı . MIT İleri Mühendislik Araştırmaları Merkezi, 1982.
Juran, Joseph M. Kalitenin Mimarı . McGraw-Hill, 2004.
'Joseph M. Juran'ın Hayatı ve Katkıları.' Carlson Yönetim Okulu, Minnesota Üniversitesi. http://part-timemba.csom.umn.edu/Page1275.aspx adresinden erişilebilir. 12 Mayıs 2006'da alındı.
Montgomery, Douglas C. İstatistiksel Kalite Kontrole Giriş . John Wiley ve Oğulları, 2004.
'Öğretiler.' W. Edwards Deming Enstitüsü. Şuradan temin edilebilir: http://www.deming.org/theman/teachings02.html . 12 Mayıs 2005 tarihinde alındı.
Gençsiz, Jay. 'Toplam Kalite Yanılgısı.' Üretimde Kalite . Ocak 2000.
