California, Pebble Beach'teki büyüleyici, güzel bir sahil evinin geniş oturma odasında genç ve küstah bir CEO, yeni girişiminin 11 çalışanı ile hararetli bir tartışmaya giriyor. CEO ve ekip, geliştirdikleri yeni bir ürünün temel ayrıntıları üzerinde birbirlerini zorlayarak ileri geri giderler. .
O zamanlar kimsenin bilmediği şey, böyle konuşmaların bir gün dünyanın en değerli şirketlerinden birinin temellerini atacağıydı.
Yıl 1985'ti ve CEO Steve Jobs.
Apple'dan atıldıktan sonra, Jobs hızla yeni bir girişim olan NeXT'yi kurdu. Şirket, yüksek öğrenim ve iş pazarlarını hedefleyen bilgisayarlar ve yazılımlar geliştirdi. NeXT ekibinin çoğu, eski patronlarını takip eden eski Apple çalışanlarıydı ve Macintosh üzerinde birlikte çalıştıkları zamanların hararetli tartışmalarına zaten alışmışlardı.
10 yıl sürdü, ancak NeXT sonunda Apple tarafından satın alındı ve Jobs'un kurucu ortağı olduğu şirketin CEO'su olarak devralmasına yol açtı. Jobs, dönüşüyle birlikte Apple'ı bugüne kadar şekillendirmeye devam eden bir yönetim yapısı ve bir dizi kültürel norm getirdi.
Bu yapıyı incelemek, bugün bir işletmeyi yöneten, başlangıçtan büyük şirkete kadar herkes için önemli derslere yol açar.
Siloları yok etmek
Jobs 1997'de döndüğünde Apple, kendi büyüklüğünde bir şirket için geleneksel bir yapıya sahipti. Genel müdürler, her biri kendi alt çizgisine sahip ürünleri veya 'iş birimlerini' yönetti. Ve birçok büyük şirkette olduğu gibi, bu genel müdürler genellikle birbirlerine karşı çalışarak Apple'ı iflasın eşiğine getirdi.
için son bir parçada HBR , Sırasıyla Apple Üniversitesi dekanı ve öğretim üyesi olan Joel M. Podolny ve Morten T. Hansen, Jobs'un işleri ne kadar çabuk yeniden düzenlediğini anlatıyor.
'Geleneksel yönetimin yeniliği boğduğuna inanan Jobs, CEO olarak geri döndüğü ilk yılında tüm iş birimlerinin genel müdürlerini (tek bir günde) işten çıkardı, tüm şirketi tek bir P&L altında topladı ve farklı fonksiyonel departmanları birleştirdi. Podolny ve Hansen, iş birimlerini tek bir işlevsel organizasyona dönüştürüyor.
Diğer bir deyişle, Jobs, Apple'ı öldüren siloları tek başına yok etti, tüm şirketi tek ve uyumlu bir birim olarak birlikte çalışmaya zorlamak.
Dikkat çekici olan, şirketin gelir açısından yaklaşık 40 kat büyük olmasına ve yaklaşık 8.000 çalışandan 147.000'e yükselmesine rağmen Apple'ın bugün bu genel yapı altında çalışmaya devam etmesidir.
Podolny ve Hansen, bugün CEO Tim Cook (kendisinden önceki Jobs gibi) 'organizasyon şemasında Apple'ın ana ürünlerinden herhangi birinin tasarımı, mühendisliği, operasyonları, pazarlaması ve perakende satışlarının buluştuğu tek konumu işgal ediyor' diye açıklıyor. 'Aslında, CEO'nun yanı sıra şirket, geleneksel genel müdürler olmadan çalışır: Ürün geliştirmeden satışa kadar tüm süreci kontrol eden ve bir Kâr&Zarar beyanına göre değerlendirilen kişiler.'
Apple'ın sürekli başarısı, modelinin çeşitli büyüklükteki şirketler için çalışabileceğini kanıtladı.
Ancak bu modelin çalışması için Apple liderlerinin üç şeye sahip olması bekleniyor:
1. Derin uzmanlık
2. Ayrıntılara dalmak
3. (işbirliği içinde) tartışmaya isteklilik
Bunların her birini parçalara ayıralım ve derslerin size ve işinize nasıl yardımcı olabileceğini görelim.
Derin uzmanlık
'Apple, genel müdürlerin müdürleri denetlediği bir şirket değil; Podolny ve Hansen, bunun yerine uzmanların uzmanlara liderlik ettiği bir şirket' diye yazıyor.
Günümüzde birçok şirket, iyi organizasyon becerilerine sahip ancak kendi odak alanlarında çok az uzmanlığa sahip insanları işe alma veya yönetime terfi ettirme hatasına düşmektedir. Jobs bunu Apple'ın erken bir sorunu olarak tanımladı.
Jobs, 1984'teki bir röportajda, 'Apple'da o aşamadan geçtik ve şöyle düşündük: 'Oh, büyük bir şirket olacağız, hadi profesyonel yönetimi işe alalım' diye düşündük. 'Hiç işe yaramadı. ... Nasıl yöneteceklerini biliyorlardı, ama nasıl yapacaklarını bilmiyorlardı. Eğer harika bir insansan, neden hiçbir şey öğrenemeyeceğin biri için çalışmak istiyorsun?'
Jobs'a göre en iyi yöneticiler, hiçbir zaman yönetici olmak istemeyen, ancak olması gerektiğine karar veren uzmanlardı, çünkü en derin uzmanlığa sahiplerdi ve ekiplerine en iyi şekilde rehberlik edebilirlerdi.
Apple, uzmanlık ve deneyime bugün de öncelik vermeye devam ediyor.
Podolny ve Hansen, 'Varsayım, bir uzmanı iyi yönetmek için eğitmenin, bir yöneticiyi uzman olması için eğitmekten daha kolay olduğudur' diye yazıyor. 'Apple'ın liderleri, birinci sınıf yeteneğin bir uzmanlık alanında dünya çapındaki diğer yeteneklerle birlikte çalışmak istediğine inanıyor. Bu, en iyilerden bir şeyler öğrenip onlarla birlikte oynayabileceğiniz bir spor takımına katılmak gibi.'
Ayrıntılara daldırma
Apple, daha iyi kararlar almalarını sağladığı için, liderlerinden ekibinin işlevlerinin karmaşık ayrıntılarını bilmelerini bekler.
Podolny ve Hansen, 'Yöneticiler, bir elektronik tablo, kod satırları veya bir ürün üzerindeki bir test sonucu üzerindeki hücreleri inceleyen üst düzey liderlere sunumlar yapmakla ilgili savaş hikayeleri anlatır' diyor.
Ancak Apple büyüdükçe zorluklarla karşılaştı. Kıdemli liderler yapamadı her şeyin ayrıntılarına dalmış kalmak; gün içinde sadece yeterli zaman yoktu.
Bunu ele almak için Apple, liderleri 'hangi faaliyetlerin tüm dikkatlerini gerektirdiğine karar vermeye' teşvik ettiğini söylüyor; liderler bu faaliyetlerin ayrıntılarına tamamen dalmış durumda kalırlar. Apple liderleri daha sonra, hala önemli, ancak daha az öncelikli olan diğer uğraşları ekiplerinin diğer üyelerine devredebilir.
Bunu yapmanın faydaları iki yönlüdür. İlk olarak liderler, birbirlerinden öğrenebilecekleri ve gerektiğinde ayrıntılara hızla erişebilecekleri uzmanlardan oluşan bir ekip oluşturur. İkincisi, ekip üyelerini kendi odak alanlarında uzman olmaları ve gelecekte daha kıdemli bir pozisyona terfi etmeleri durumunda nasıl yetki verebilecekleri konusunda eğitirler.
işbirlikçi tartışma
Elbette pek çok şirket derin bir kolektif uzmanlığa sahiptir - bu da Apple liderleri için üçüncü şartı bu kadar önemli kılan şeydir: işbirlikçi tartışmalara katılma isteği.
Jobs ve ekibi bunu 30 yıl önce yaptı ve Apple liderleri bugün de yapmaya devam ediyor. Uzmanlar, uzmanları tartışıyor, görüşlerini ve olası kararların sonuçlarını açıkça paylaşıyor. Podolny ve Hansen, 'Hiçbir işlev bir ürün veya hizmetten tek başına sorumlu olmadığı için' diye açıklıyor, bu tür 'işlevler arası işbirliği çok önemlidir.'
Yine de anahtar kelime, işbirlikçi .
Unutmayın, Apple'ın amacı siloları ortadan kaldırmak ve yüksek performanslı tek bir ekip oluşturmaktır. Bunu etkili bir şekilde yapmak için Apple'ın liderlerinin birlikte iyi çalışması gerekir; bu nedenle, en azından teoride Apple, kanıtlanmış işbirlikçileri olan liderleri terfi ettirmeyi tercih eder.
Podolny ve Hansen, 'Liderlerin güçlü, sağlam temellere dayanan görüşlere sahip olmaları ve onları güçlü bir şekilde savunmaları beklenir, ancak aynı zamanda başkalarının görüşlerinin daha iyi olduğuna dair kanıtlar sunulduğunda fikirlerini değiştirmeye istekli olmaları beklenir' diye yazıyor Podolny ve Hansen. Hem partizan hem de açık fikirli olma yeteneklerini dengelemek için, açıklıyorlar ki, bu liderlerin 'derin bir anlayışa ve şirketin değerlerine ve ortak amacına bağlılıklarına' ve aynı zamanda bunlarla uyumlu kararlar alma taahhüdüne bağlıdır. zorluk derecesine bakılmaksızın değerler ve amaç.
Sonuç, yazarları açıklayın, katılımcıların fikir ayrılığı, geri itme ve fikirleri teşvik etme veya reddetme konusunda özgür hissettikleri tartışmalardır - hepsi birbirinin çalışmasını iyileştirme ve en iyi çözümleri bulma hizmetinde.
Bu doğrultuda Podolny ve Hansen, kıdemli Ar-Ge yöneticilerinin ikramiyelerinin, tek ürünlerin başarısına bağlı olmaktan ziyade Apple'ın şirket olarak performans rakamlarına dayandığına dikkat çekiyor.
Bu tıpkı bir startup gibi - yüz binden fazla çalışanı olan ve dünyanın en değerli şirketlerinden biri haline gelen bir startup.
Bu nedenle, çalışanlarınızın birbirine karşı değil de birlikte çalışmasını istiyorsanız Steve Jobs'tan bir ders alın ve şu liderlere sahip liderler bulun:
- Uzmanlar
- Ayrıntılara dalmış
- İşbirliği içinde tartışmaya istekli
Çünkü Jobs 10 yıl önce ölmüş olsa da yönetim felsefesi Apple'ın bugünkü şirket olmasına yardımcı oldu.
