141 YIL SONRA, L. VAUGHN CO. sonunda başardı. Sonunda, ağaç işleme şirketi ülkedeki en prestijli yeni binalardan birine katkıda bulunacaktı. Manhattan'ın Madison Bulvarı'nın 37 kat yukarısında yükselen AT&T'nin şirket merkezi, Empire State Binası gibi yakışıklı komşuların yanında kesinlikle kendine aitti. Ülkede sadece dört ağaç işleme firması iş için teklif vermeye bile davet edildi.
Warwick, R.I. şirketi, 4 milyon dolarlık sözleşmesini nefes kesici kalitede bir işe dönüştürdü. Şirket ustaları, AT&T'nin yönetici katlarını, doğal bir cila ile elle ovuşturulmuş zengin bal rengi bir tikle kapladı. Çalışan salonundaki 30 sütunu tik panellerle sararak İngiliz kütüphanesinin havasını verdiler. Toplantı odası duvarları için deri, tik ağacı ve çivili pirinç çivilerden paneller oluşturdular. Bu, insanların bundan bir yüzyıl sonra kesinlikle hayran kalacakları eski dünya işçiliğiydi.
Bir L. Vaughn rakibi olan Mielach/Woodwork'ün sahibi John Mielach, “Her yıl bu büyüklükte ve çapta sadece birkaç iş ortaya çıkıyor” diyor. 'Bir tane yaparsanız, çok görünür olursunuz. Bir dahaki sefere dışarı çıkıp mimara 'Bakın AT&T için ne yaptım' diyebilirsiniz.
Ancak L. Vaughn için gerçek oldukça farklı bir şeydi. Şirket, iyi şansını sürdürmek için mücadele ediyordu, hızlı büyümesi aniden onlarca yıldır kaynayan sorunları ateşledi. Bu beşinci nesil aile şirketindeki beş akraba, şirketin tüm hisselerini elinde tutuyordu, ancak hiçbirinin kontrolü yoktu.
L. Vaughn'un çalışanları ahşaplarını nazikçe elleriyle ovuşturup zımparalarken, kuzenler ikişer ikişer birbirlerine yumruk atıyormuş gibi görünüyordu.
Pek çok aile şirketi beşinci nesle kadar sağlam kalamaz. Çeşitli hastalıklar onları öldürebilir, ancak belki de hiçbiri veraset probleminden daha öldürücü değildir.
Herhangi bir aile şirketinin hayatta kalması, büyük ölçüde bir neslin mülkiyeti diğerine ne kadar akıllıca devrettiğine bağlıdır. Birkaç çocuk potansiyel mirasçı olarak ortaya çıktığında, mal sahibi korkunç bir ikilemle karşı karşıya kalır. Tek bir varisi kontrol eden bir paya sahip olarak atamak - veya hiçbir aile üyesi eski bloktan bir çip gibi görünmediğinde yönetimi bir yabancıya devretmek - genellikle şirketin geleceği için en iyi şeydir. Ancak aile içinde muazzam bir kişisel düşmanlığa neden olabilir. Denver aile şirketi danışmanı Richard TenEyck, “Ne kadar çok mirasçınız varsa, geometrik olarak o kadar karmaşık hale geliyor” diyor. 'Travma olasılığı artıyor. Küçük gruplar gelişir. Bu da açık savaşa dönüşebilir.'
Şirketin bakış açısından, yine de, alternatif açıkça daha kötü. Hisseyi tüm talipler arasında bölmek herkesi mutlu edebilir, ancak şirketin kaderi felç olmaya mahkumdur. L. Vaughn'un kaderi böyleydi.
Nesiller boyunca aile, şirkete ilgi gösteren tüm çocuklar arasında hisseyi bölüştürüyordu. L. Vaughn'a sahip olmak, faydalarından yararlanmak ve onlardan eşit derecede zevk almak onlarındı. Ancak eşit dağıtım, nihayetinde bir savaşma hakkı haline geldi. Ve çatışmalarda arabuluculuk yapacak hiçbir mekanizma -mesela bir dış kurul- yoktu. Uzun yıllardır Vaughn üyesi olmayan tek yönetim kurulu üyesi olan D. Michael Carroll, “Hiçbir konuda fikir birliği olduğunu düşünmüyorum” diyor. 'Atalarının günahlarını omuzlarında taşıdılar.'
Ata Lorenzo Vaughn'u suçla. 1847'de Rhode Island'ın gelişimine katılabilecek bir şirket kurmaya başladı. Dükkânında yaptığı kanatları, kapıları ve panjurları at arabasıyla teslim etti. Lorenzo'nun çocuklarından hiçbiri yetişkinliğe kadar yaşamadı. 1904 yılında öldüğünde, vasiyeti iki yeğenini ve büyük yeğenini mutlaka memnun etmiştir. Her biri şirketin üçte birini aldı. Kendi işini kurmak için 57 yıl harcadıktan sonra, yaşlı Lorenzo, tek bir halef seçmeyerek istemeden onu mahvetti.
Üç yeğen de paylarını birer çocuğa devretti. Neyse ki, şirketi yönetmek için her iki nesilde de güçlü bir lider ortaya çıktı. Dördüncü nesilde, sahiplerin üçü erkek Vaughn'lardı; hissenin üçte ikisini aralarında paylaştırdılar. Kalan hisse (üçte biri) ilk kadın Vaughn varisi Louise Vaughn Gaddes'e gitti. Kocası George Gaddes şirketin başkanı oldu.
Gaddes'in 1969'da sona eren 16 yıllık saltanatı, şimdi bir altın çağ olarak öne çıkıyor. Uzun zamandır bir rakip, 'L. Vaughn'un en son başarılı olduğu zaman George Gaddes'in hayatta olduğu zamandı' diyor. 'O sadece iyi bir iş adamıydı' Bir büyücü olan Gaddes, hem müşterileri hem de rakiplerini evine davet etmesiyle tanınırdı. Orada, bir tuz göletinin yanında iş hakkında konuştular.
Tartışacak çok şey vardı. İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra, bebek patlamalarını takip ederek endüstri gelişti, liselerin ve ardından üniversite yurtlarının inşasına yardımcı oldu. Gaddes'in altında, L. Vaughn ayrıca banklar ve masalar gibi laboratuvar mobilyaları inşa etmeye başladı.
Yıllar geçtikçe, L. Vaughn'un zanaatkarları, desenler oluşturmak için tahılları eşleştirmedeki ustalıkları, kaplama levha demetlerini veya flitchleri düzenleme sanatıyla ün kazandılar. Hatta koyu mineral çizgiler veya çeşitli ahşapları noktalayan lekeli 'kedi yüzleri' gibi kusurları yaratıcı bir şekilde kullanarak yaratıcı formlar bile buldular. Çoğunlukla, Rhode Island Tasarım Okulu'nun merdivenlerini çevreleyen ince detaylı korkuluklar gibi hassas 'Michelangelo işlerinde' ustalaşmak için keskin gözler ve sabit eller geliştirdiler.
Gaddes'in kendisinin hisse sahibi olmaması ve karısının sadece üçte bir hisseye sahip olması, şirketin etkin kontrolünü ele geçirmesini engellemedi. O doğal bir liderdi; bir görevin yapılmasını emrettiğinde, kendi kişisel otorite duygusu, diğer akrabaların hiçbir müdahalesine tahammülü yoktu. Belki de Gaddes'in başlıca avantajı, tam anlamıyla bir Vaughn olmamasıydı. Carroll, “Diğer kuzenlerin sahip olduğu yükümlülüklerden kurtulmuştu” diyor. 'Bütün güçlerini ona bırakabilirlerdi ve sanki biri diğerinin önüne geçiyormuş gibi değildi.'
Vaughn'lar bir daha asla otoriteyi bu kadar isteyerek teslim etmeyeceklerdi. Sayman hariç tüm şirket ofislerini elinde tutan Charles T. Vaughn Jr., 'Gaddes, sahiplerin birbirlerinin boğazını kesmediğinden emin olmayı başardı' diye itiraf ediyor.
Ne yazık ki, George Gaddes sonsuza kadar yaşamadı.
1969'da Gaddes'e bir halef seçme zamanı geldiğinde, oğlu ve iki torunu karısının üçte birini devraldı. Ancak aile üyelerinden hiçbiri - Vaughns veya Gaddeses - gerçekten CEO olmak istemedi. Yine de birinin işi alması gerekiyordu; ne de olsa işin sahibiydiler. Böylece onur Charlie Vaughn'a düştü.
Charlie değirmende yetiştirilmiş olmasına rağmen, yönetim tarzı tahıllara aykırıydı. Yüksek sesle, huysuz ve gergin, fikirlerini nadiren kendine saklardı.
Bu bir yana, Charlie başkan olmak istememişti. Onu kim suçlayabilir? Şirkette dört büyük hissedar çalıştı ve her işletme kararında keskin bir şekilde anlaşamadılar. Muhasebeci %10 zam almalı mı? O yeni makineye gerçekten ihtiyacımız var mı? Bütçeler, satın almalar ve strateji gibi uzun vadeli konular bir kenara bırakıldı. Charlie içini çekerek, 'Dört kişinin çok fazla şey üzerinde anlaşmasını sağlayamazsınız' diyor.
Yaklaşık beş yıllık iç çatışmadan sonra Charlie daha fazlasını kaldıramadı. Şirket de olamaz. Gaddes yönetiminde L. Vaughn mütevazı bir şekilde kârlıydı; şimdi, 1975'te, zar zor başabaş oluyordu. Charlie, 'Yönetim sorunlarıyla baş etme konusunda yetersizlik hissettim' diyor. 'Daha iyi eğitimli birinin devralması gerektiğini düşündüm.'
Ama kim? Charlie, şirketin altıda birine sahip olan kimya mühendisi ağabeyi Norman'ı tavsiye etti. Norman işi istemedi. George Gaddes'in oğlu Dick Gaddes de öyle değildi. Böylece, hissenin üçte birine sahip olan Dick Vaughn ailenin tercihi oldu - aslında geriye kalan tek seçenek. 48 yaşında, cumartesi günleri fabrikayı süpürdüğü 12 yaşından beri şirkette çalışıyordu. İçeriden biri, 'Dick varsayılan olarak başkan oldu' diyor.
Aralarında güçlü bir lider olmadığını kabul etselerdi, şirket sahipleri şirket için yetenekli bir yönetici arayabilirlerdi. Ancak bu seçenek tartışılmadı bile. Charlie Vaughn, 'Eski bir şirketiniz olduğunda, bazı insanlar lokomotifi kimse beslesin ya da beslemesin, lokomotifin çalışmaya devam edeceğini düşünür' diyor. 'Ama şunu sormalısınız: Bir şirket kendi akrabaları arasında ne kadar süre yetenekli insanları bulabilir?'
Vaughn'lar bu soruyu asla dürüstçe yanıtlamadılar.
Ne yazık ki, Dick Vaughn aile gruplarını birleştirebilecek bir lider değildi. Beş yönetici-sahip birbirlerine 'ortak' dedi ve hepsi aşağı yukarı aynı maaşı kazandılar, Dick bile. Ve hiçbiri diğerlerinden emir almak üzere değildi. Çoğunlukla münakaşa ettiler. Konu pek önemli değildi. Bu iş taşeronlaştırılmalı mı? Her biri bir fikirle tartıldı, çoğu zaman diğerlerinden birinin kazılarıyla renklendi. Dick, 'Herkes her şeye belirli bir miktarda girdi istedi' diye hatırlıyor. 'Konsensüs tipi bir liderlik için yapıldı. Kolay değildi.'
Bunu sık sık yapılan toplantılardan birine katılarak görebilirdiniz. Dick, nihai maliyetlerle karşılaştırabilmemiz için tahminlerin dökümünü görmek istiyorum, dedi. İyi fikir, hepsi kabul etti. Bunu yapacağım, dedi değirmencilikle uğraşan kuzen. Özür dilerim, tahminle uğraşan kuzen yarıda kaldı, ama bunun benim alanıma girdiğine inanıyorum. Kimin sorumluluk alması gerektiğini tartışarak kaçıyorlardı. Tabii ki, proje hiç yapılmadı.
Ardından, işlere öncelik vermeye çalışacaklardı. Önce otele odaklanalım, diye başladı Dick. İyi, dedi Charlie. Daha sonra, başkan olarak istifa ettikten sonra fabrikayı işletmeye geri dönen Charlie'nin farklı bir işe odaklandığı ortaya çıkacaktı. Ve eğer Dick bir rapor isterse, onu bir daha göreceğini düşünmezdi. 'Ne yapacakları söylendiğinde o kadar kötü bir tepki verdiler ki, bunun ne olduğunu bile unutuyorlardı' diyor. Neden bir kuzen diğerine rapor vermeli? Bu, ortaklıklarının antiteziydi.
Şirketin performansı kötüleştikçe, bankadaki kredi görevlileri endişelendi. Banka, şirkete zar zor başabaş olan yaklaşık 1,5 milyon dolarlık ödenmemiş kredi tuttu. Ekim 1979'da, bir CPA olan D. Michael Carroll'u L. Vaughn'un sorunlarını teşhis etmesi ve çözmesine yardımcı olması için gönderdi.
Aile, Carroll'u sadece bankanın temsilcisi olduğu için isteksizce kabul etti. Carroll, haftada birkaç gün, dolaşmak, çalışanlarla konuşmak ve kitapları incelemek için sınırsız yetkiyle geldi. Baktığı her yerde aynı şeyi gördü: kocaman bir güç boşluğu. Sadece şirketin mali tablolarını incelemesi gerekiyordu. Örneğin, bir milyon dolarlık fatura anlaşmazlığı, çözümün sorumluluğunu hiç kimse üstlenmediği için yıllarca tahkimde çözülmüştü. Brüt kar marjları düşüyordu çünkü aileden hiçbiri pazarlama hakkında hiçbir şey bilmiyordu ya da bilmek istemiyordu. Carroll, 'Şirket içinde aile, geçit törenine kimin liderlik edeceğine asla karar veremezdi,' diyor. 'Bütün ikinci tahminler nedeniyle önemli kararlar ertelendi. Ciddi bir otorite sorunu vardı.'
Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, L. Vaughn, herhangi bir tutarlı iş stratejisi geliştirmek için aile kavgaları tarafından çok felç oldu. Şirket, endüstrinin geri kalanından uzakta, dalgaların karaya attığı odun gibi yüzüyordu.
Akıllı ahşap işleme şirketleri, kendilerini yeni ve büyüyen bir pazar olan kurumsal iç mekanlara dokunmak için konumlandırmıştı. Büyük şirketlerin giderek daha ayrıntılı ofisler ve lobiler inşa etmeye başladığı 1960'larda bunun geldiğini görebiliyorlardı. Birinci sınıf mimari ahşap işçiliği kullandılar. Özel yapım masalar, dolaplar ve credenza'lar kişiselleştirilmiş bir dokunuş sundu. Ahşap işçileri için gösterişli iç mekanlar, bazen standart parçalardan %300'e varan oranda daha büyük, devasa kar marjları sunuyordu.
Ancak bu kadar karmaşık işleri yönetmek zordu. Şirket, özel işler üzerindeki maliyetlerinden emin olamazdı. Dikkatli tahmin çok önemlidir ve üç farklı alanın anlaşılmasını gerektirir: imalat, kurulum ve hammaddeler. Aile basitçe onu kanat edemedi.
Sahipler, kurumsal iç mekanları takip etme fırsatını göremeyecek kadar didişmekle meşguldü. Daha sonra L. Vaughn'un pazarlama bölümünün başkanı olan Gideon Loewenstein, 'Vaughn şirketi bu pazardan haberdar değildi ve bununla da ilgilenmedi' diyor.
Birkaç istisna dışında şirket, vasıflı danışmanlar aramayan genel müteahhitlerle çalışmayı gerektiren işlere saplandı; sadece en ucuz teklifi veren ağaç işçisini işe aldılar. Sonuç olarak, L. Vaughn, aradığı birkaç karmaşık işte bile, ahşap işçilerinin becerilerinden büyük kar elde etmiyordu. Çoğunlukla, şirket, pencere, kapı ve pervaz gibi standart, ince kenar boşluklu ürünleri üretebilen bir değirmen evi olarak ününe geri döndü.
Carroll, 1980'lerin başlarında, güç durumdaki sahipleri bir öğleden sonra toplantısı için bir araya getirdiğinde, üç aydır L. Vaughn ile çalışıyordu. 20 sayfalık bir iş planı verdi; L. Vaughn'un bir iş planı olduğunu hatırlayan ilk kişiydi.
Bu şirketin büyük bir potansiyeli var, diye başladı, eğer sorumluluk ve yetki içeren bazı sorunları çözebilirsek. Ders kitaplarından ilgili bölümleri yüksek sesle okudu. Sahiplere bir organizasyon şeması gösterdi ve başkanın oturduğu yeri gösterdi. Birbirinize ortak diyebilirsiniz, dedi Carroll, ama bu gerçekten bir şirket. Ve sorumlu kişi, uyardı, eğer her karar ikinci kez tahmin edilirse çok etkili olamaz. O konuşurken aile üyeleri sessizce oturdular.
Ayrıca, Carroll devam etti, yanlış türde işlerin peşindesiniz. Bu yüksek marjlı işleri almak için New York City'deki tasarımcılar ve mimarlar arasında bağlantılar kurmamız gerekiyor. Sahiplerin ayrıca şirketin üretim döngüsündeki verimsizlikleri gidermek için birlikte çalışması gerekiyor. Çok fazla hata - yontma dolaplar, yanlış sayıda çekmeceli masalar, geç gelen paneller - ince kar marjlarını talaşa dönüştürüyordu.
Carroll bitirdiğinde yanıtları davet etti. Dick Vaughn boğazını temizledi. Öğleden sonra güneşi bulutların arkasına saklandı. Carroll, sahiplerinin onu duyup duymadığını merak etti. Dick bugün “Bunu kabul etmeye hazır değildik” diyor. Ayrıca, bir saatlik analiz temel sorunu değiştirmedi. Charlie Vaughn, 'İyi bir konuşmaydı' diyor. Ama Mike Carroll'ın bunu yapacak gücü yoktu. Hiç kimseye bu kararları verme yetkisi verilmedi.'
Yine de bazı şeyler değişti.
Doğası gereği pek bir lider olmamasına rağmen, Dick Vaughn şimdi Carroll'ın onu desteklemesini sağladı. Her gün öğle yemeğinde Carroll, Dick'in kafasına şu mesajı attı: Başkan sensin, karar verme hakkın var. yaparım, değil mi? Dick cevap verecekti. Carroll tarafından desteklenen Dick, yeni bir pazarlama bölümü başlatmak için Loewenstein'ı işe aldı. Dışarıdan bir finans müdürü tuttu. Dick ayrıca, Carroll'u yönetim kuruluna ekledi - şimdiye kadar hizmet veren ilk aile üyesi olmayan üye - bunun bankanın fikri olduğunu, kendisinin olmadığını söyledi.
Loewenstein'ın on yıllık değerli bağlantıları vardı. Slaytlar ve resimlerle donanmış olarak, Carroll'un şirketi yeniden konumlandırma görevini yerine getirmeye başladı. Yavaş yavaş, L. Vaughn giderek daha büyük işlere girmeye başladı. AT&T'nin şirket merkezi. Atlantic City'deki Trump Plaza & Casino ve The Tropicana Hotel. Hartford'daki Aetna Hayat ve Kaza Sigortası ofisleri. Ve şirketin gelirleri akıllıca hareket etmeye başladı: 1982'de satışlar %70 artarak 9,5 milyon dolara ulaştı. 1983'te satışlar %30 artarak yaklaşık 12 milyon dolara ulaştı.
Paradoksal olarak, büyük işler sadece şirketin düşüşünü hızlandırdı. Şirketin yeniden konumlandırılmasına umutsuzca ihtiyaç duyulmuştu, ancak yönetim ve liderlikte eşit derecede dramatik değişiklikler olmadan, L. Vaughn karmaşık ahşap işleme işlerinin talepleriyle başa çıkmaya hazır değildi. Zararlar yaklaşık 400.000$'a yükseldi ve şirketin kısa vadeli kredi limiti 192.000$'dan 1.6 milyon$'a fırladı.
Şirket, AT&T sözleşmesini kazanmak için her şeyi doğru yapmıştı. Loewenstein her ayrıntıya katıldı. Maket için Batı Almanya'ya uçarak nadir bulunan Birmanya tik ağacını buldu. Mimar ona homojen bir görünüm yaratmanın önemli olduğunu söylediğinde, Loewenstein iç ve dış kapı panellerini mükemmel şekilde eşleştirmek için bir yöntem önerdi. Ve sektör kaynaklarına göre, L. Vaughn'un 4 milyon doların hemen altındaki teklifi açık ara en düşük olanıydı. Bir endüstri kaynağına göre en yakın teklifin yaklaşık 1 milyon dolar daha yüksek olduğu söylendi. Nedeni birazdan anlaşılacaktı.
Gecikmeler neredeyse anında başladı. Şiddetlenen münakaşanın kimseye faydası olmadı. Charlie, Başkan Dick'ten bıktığında, fabrikayı kapatır ve eve giderdi. O zamanlar mali işler müdürü olan Harold 'Skip' Belsky, 'Bir ileri bir geri parmakla işaret ediliyordu,' diye hatırlıyor. 'Bir sürü bağırma ve zıplama oldu.' Bir keresinde, Dick bir kuzeninden fazla mesai yapmasını istedi. Geç saatlere kadar çalışmıyor, dedi kuzen, başka bir ortağı göstererek, neden yapayım? Aile üyeleri birbirlerinden kaçınmak için farklı noktalarda öğle yemeği yediler. Loewenstein, 'Herkesin etrafta dolaşıp başkalarıyla konuşmadığı haftalar oldu' diyor.
Mesleki itibarının tehlikede olduğunu hisseden Loewenstein öfkelendi. Sahiplerine ne düşündüğünü söylemek için bir yönetim kurulu toplantısına girdi. 'Size inanamıyorum millet,' diye bağırdı. 'İşleri alıyoruz, tamam ama iş söylediklerimizi yerine getirmeye geldiğinde, devam edemeyiz.' Durdu ve bir cevap için yüzlerini taradı. Charlie tek yanıtı verdi: yüzü kızardı. Loewenstein bıkmıştı ve kısa süre sonra şirketten ayrıldı.
Şirket, ailenin etrafında çöküyordu. AT&T tahmini çok uzaktı; 80 saat olarak tahmin edilen görevler, bu miktarın üç katından fazlasını aldı. Rakamlar önlerindeyken bile kuzenler ne demek istedikleri konusunda anlaşamadılar. L. Vaughn ödedi. Fazla mesai maliyetlerinin etkisinde kalan şirket, 4 milyon dolarlık iş için en az 1 milyon dolar kaybetti.
Dick Vaughn 1984'te kitapları kapattığında, L. Vaughn'un parçalanma hikayesinin son bölümünü açıyordu. Şirket, yaklaşık 14 milyon dolarlık rekor satışlarda 700.000 dolar kaybetti. Bir yanlışlık olmalı, diye düşündü. Haftanın yedi günü çalışıyordu ve herkese şirketin kâr edeceğine dair söz veriyordu.
Şirketin bankacısı bahanelerle ilgilenmiyordu. Bizi aldattın, dedi. Hayır, Dick memnun, aynı anda çok fazla işe girdik. 'Hikayeme inanmazlarsa yapabileceğim başka bir şey yoktu' diyor.
Banka, L. Vaughn'u bir geri dönüş uzmanı olan Peter Pelletier'i işe almaya çağırdı. Pelletier hızla aileyi kenara itti. Ailesiyle ilk görüşmesinde Dick'e dönerek 'Ağaç işleme işindeki amacınız nedir?' diye sordu. Vaughn, 'Var olan en iyi ahşap işçisi olmak istiyorum,' diye yanıtladı. Pelletier'in sesi gürledi: 'Kâr yapmak istemiyor musun?' Dick kısa süre sonra kendini işsiz, hatta ofissiz buldu.
Dick'i gönderen Pelletier bir kurtarıcı olarak karşılandı. Ancak hayranlığı uzun sürmedi. Aile bireylerini birbirlerinin önünde eleştirerek eski yaraları sardı. Charlie değirmeni işletmek için çok yaşlı, sence de öyle değil mi? O sordu. Aile üyeleri giderek daha fazla yabancılaştı.
En yabancılaşanlar beşinci kuşağın iki üyesiydi. Charlene Vaughn ve Norman 'Woody' Vaughn Jr., L. Vaughn'daki küçük hisseleri devralarak şirkette azınlık hisselerini elinde bulunduran akrabaların sayısını sekize çıkardı. Charlene, 'Şirketin potansiyelinin büyüdüğünü görebiliyordum' diyor ve '[Pelletier]'in bunu takip etmediğini görebiliyordum.' 1985'te, Pelletier'in yeni kontroller uygularken şirketi küçültme stratejisiyle tutarlı olarak, satışlar 10 milyon dolara düştü.
Ocak 1986'da aile Pelletier'i kovdu.
Konferans salonunda yerlerine oturduklarında, her aile üyesine birer mektubun birer kopyası verildi. Banka, L. Vaughn'un oranlarının çok düşmesine izin verdiğini söyledi. Sonuç olarak, banka kredi limitini donduruyordu. Onu geri almak için ailenin kişisel garantiler vermesi gerekecekti.
Aile hemen birbirine saldırmaya başladı. Vaughn'lardan bazıları evlerini teminat olarak sunmaya hazırdı. Ama ailenin Gaddes kanadı ısrarla reddetti. Pelletier'den kurtulmakla yanılmışsın, dediler ve bu yüzden banka bizim için bir ilmek hazırladı. Woody Vaughn, 'Bu bir korkuydu' diye hatırlıyor. 'İntihar edeceklerinden korktuk.'
Bu toplantıdan kısa bir süre sonra Pelletier aileye kısa bir mesaj iletti. Yakındaki bir Sheraton otelinin konferans salonunda sahipleriyle buluşmak istedi.
Sunumu kısa ve özdü. Bankanın haciz yapmaya hazır olduğunu biliyorum, dedi, o yüzden sana bir çıkış yolu gösteriyorum. Şirketi 500.000 dolara satın alacağım. Dick Vaughn buna inanamadı: Ebeveynlerinin ve büyükanne ve büyükbabalarının onlara devrettiği şirketi satmak mı?
Aile yalnız kalınca Dick konuşmaya başladı. Ne hakaret, dedi. Şirketi satmayı düşünmek yeterince kötü ama 500.000 dolara mı? Neden, tek başına gayrimenkulümüz bundan daha değerli! Odanın etrafına bakındı, kafalarını onaylar şekilde salladığını görmeyi bekliyordu. Bunun yerine, diğerleri çoğunlukla somurtkandı. Her şey bitti, dedi bir aile üyesi. Her neyse, bir tane daha ekledi, şirketi ayakta tutacak kadar kısa sürede parayı toplamamızın bir yolu yok.
Oy aldılar ve şirket gitti.
Dick Vaughn, Sheraton'dan uzaklaşırken kendini yalnız hissetmiş olabilir, ama bir kez olsun öyle değildi. Her ikisi de beşinci kuşaktan yeni gelen kuzenleri Charlene ve Woody, onun doğal müttefikleriydi. Sonuçta, satılan onların mirasıydı. Charlene, 'Bir aile üyesini gömdüğümü hissettim' diyor.
Woody ve Charlene sadece küçük hisse senetlerine sahipti. Yine de Charlene, 'bazı gençlerin öne çıkmalarının ve bir araya gelip ihtiyacımız olan finansmanı elde etmekle ilgilendiğimizi göstermelerinin zamanı geldiğini' söylüyor. Ertesi sabah, o, Woody ve Dick birlikte çalışmayı kabul ettiler. Bir avukatla görüştüler. Dick Vaughn, 'O andan itibaren ilerlemeye devam ettik' diyor.
Avukatlarının tavsiyesi üzerine bir sonraki durakları banka oldu. Tüm aile aynı fikirde değil, dediler bankacıya, ailenin satmak için oy kullandığını göz ardı ederek. Dick ve Woody, 250.000 $ karşılığında evlerini rehin vermeyi kabul etti. Banka gitti.
Ancak, şirketi satmak için oylamayı tersine çeviremedikleri sürece bankayla yapılan anlaşmanın hiçbir anlamı olmayacaktı. Oğullarının üçte biri olan Dick Gaddes, Vaughn'lara karşı acı duygular besliyordu; Geriye sadece Charlene'in babası Charlie Vaughn kaldı. İşin satılması lehinde oy kullanmıştı, ancak kimse bunu gerçekten istediğine inanmadı. Dick, Charlene ve Woody ona dövdüler. Bu şirketi devam ettirecek kadar güçlüyüz, dediler ona. Ve Vaughn'lar bir arada kalmalı. Charlie reddetti.
Sonunda Woody Vaughn, Charlie'ye bir anlaşma teklif etti. Hisselerini bana sat, diye ısrar etti. Sana yabancıyla aynı fiyatı vereceğim. Charlie inanamadı. Bir dakika düşündü. Bu kadar eminseniz beni de hesaba katın dedi.
Şimdi, ihtiyaç duydukları çoğunluğa sahiplerdi. Dick Vaughn gururla 'Sonunda bir araya geldik' diyor Vaughn'lar sağlam bir cephe sundular. L. Vanghn'ı satmıyoruz, dediler.
Kısa bir süre sonra, Gaddesler hisselerini Vaughns'a sattı.
Dick Vaughn, L. Vaughn'un yeni başkanının pembe harcama formunu imzalamasını beklemekte, kapının eşiğinde durmaktadır.
Başkan Mike Carroll'dur. Şirketi kurtardıktan sonra, Vaughn'lar nihayet L. Vaughn'un tepesinde güçlü bir liderlik pozisyonu oluşturdular ve ailenin kendisinin, yönetimi ele alacak ve hâlâ azınlık mülkiyeti ile boğuşan bir şirketin zorluklarını aşacak kadar güçlü birine sahip olmadığını kabul ettiler. Carroll, hisselerin %10'una sahip ve %30 daha fazlası artık dış yatırımcılara ait. 'Sıkı operasyonel kontrol' öngören üç yıllık bir sözleşmesi var. Carroll, 'birinin tam kontrole sahip olması gerekiyor. Artık bu şirketi kimin yönettiğine dair hiçbir soru yok.' Vaughn'lar, şirketlerinin beş üyeli yönetim kurulunda bir azınlıktır; Dick başkan.
Yeni düzenlemeye göre şirket, üst üste ikinci kârlı yılı olacak. 'Artık benim için önemli olan Vaughn adını ağaç işleme işinde yaşatmak. Bunu kimin gerçekleştireceği konusunda endişelenmek çok bencilce, diyor Dick. 'Bir aile eksikliklerini kabul etmek zorundadır, yoksa bir işi olmaz. Hayatta kalmanın tek yolu bu.'
Ama işler gerçekten değişti mi? Zaten beşinci neslin iki üyesi hisse senedine sahip. En az bir diğerinin gemiye tırmanması bekleniyor. Dick, “Bunu gelecek nesle aktarmak bizim işimiz” diyor.
Ve bunu her zaman yaptıkları gibi yapacaklar, aile mirasını parçalara ayıracaklar. Carroll içini çekerek, 'Sonsuza kadar bu şekilde geçmek istediklerine dair bir his var,' diyor. '20 Vaughn olsaydı, onu 20 parçaya bölerlerdi.'
