Covid-19 pandemisi olarak yurtiçinde ve yurtdışında saldırılarını yoğunlaştırdı, emekli dört yıldızlı general Stanley McChrystal kendini acil talepte buldu. 2011'den bu yana, 11 Eylül'den sonra ABD'nin Irak'taki özel operasyonlarının komutanı olarak Saddam Hüseyin'in yakalanmasını organize eden McChrystal, askeri zekasını eski Donanma SEAL'i Chris Fussell ile birlikte bir iş danışmanlığı olan McChrystal Group'u kurmak için kullandı. . İkili, liderlik anlayışlarını çok satan bir kitapta kodladı. Takımlar Takımı: Karmaşık Bir Dünya için Yeni Katılım Kuralları .
Ülke, belki de çok yavaş yavaş, yeni ve görünmeyen bir viral düşmana karşı savaş durumuna geçtiğinde, McChrystal yetkililer için bir otorite, motive ediciler için bir motive edici olarak ortaya çıktı ve ateşli bir silah çağrısı yazdı. New York Times . Deutsche Bank ve Verizon gibi şirketlerdeki yöneticilere tavsiyelerde bulundu ve Boston şehri için Covid-19 müdahale stratejisinin yöneticisi oldu.
Yine de, McChrystal cömertçe konuşmak için zaman ayırdı. Inc. ve dünya raydan çıkmanın eşiğinde göründüğünde ekipleri motive etme konusundaki bilgeliğini paylaşıyor. Empati, özgünlük ve örnek olarak liderliği vurgular.
McChrystal, 'Öncelik, samimiyettir,' diye açıklıyor. Bir kriz sırasındaki zorluklar hızlı ve öngörülemeyen bir şekilde değişebilir. Bu nedenle, bir liderin doğaçlama yapmak için genişliğe ihtiyacı vardır, bu da ekibin inancına sahip olmayı gerektirir. McChrystal, 'Ekibinizden yapmasını istediğiniz şeyi desteklemek için mantıklı bir argüman sunmanız gerekiyor' diyor. Talep alışılmadık olabilir ve hatta şirket politikasına aykırı olabilir, 'ancak kabul etmeyecekleri bir şey olamaz'.
Patton'dan daha ticari olan McChrystal, askeri klişelere meydan okuyor. Madalyalı bir general olarak, halkından istediği riskleri almaya devam etti. General, 'Sahadaki personel, onlarla aynı zorluğa, tehlikeye veya fedakarlığa katlanmak istemediğinizi düşünüyorsa,' diyor, 'sadece dayanacak bir ayağınız yok.' Onlara olan sarsılmaz bağlılığını göstermek için McChrystal, savaş bölgelerindeyken en az haftada bir kez birliklerine operasyonel bir baskında eşlik etti: 'Gittim çünkü kendi ruhum bunu yapmam gerektiğini söyledi. Cesaretimden veya bağlılığımdan şüphe etmesinler diye.'
McChrystal, 2003 yılında Müşterek Özel Harekat Komutanlığı'nın liderliğini üstlendikten sonra, JSOC'nin Kuzey Carolina'daki Fort Bragg'daki karargahında veya başka bir uzak görevde çalışmak yerine, beş yıl boyunca ileri bir komuta aldı. McChrystal, 'Bu bana duygusal bir avantaj sağladı' diyor. 'Onlardan bir şey yapmalarını istersem, bana bakıp 'Şey, patron yasal. O bizimle.' '
General, krizdeki liderlerin de dürüstlük içinde hareket etmesi gerektiğini söylüyor. McChrystal ile konuşmadan saatler önce Inc. , gerekli görülen ürünleri satan büyük bir ulusal perakende zinciri işleten bir müşteriyle konuşmuştu - bu, müşterinin mağazalarının Covid-19 karantinası sırasında açık kalması gerektiği anlamına geliyordu. Bu, şirket yönetim kurulu tüm yöneticilerin evde kalmasını zorunlu kılmasına rağmen, çalışanlarının virüse maruz kalma riskini artırdı.
'Bununla nasıl başa çıkıyor? Takımına karşı sadakatsiz hissediyor. Tehlikeyi paylaşmak istiyor,' diyor McChrystal. 'Bu durumda, onlara karşı gerçekten dürüst olmalı ve 'Senin yanında olmam gerektiğini hissediyorum ama olamam' demelidir. '
McChrystal, liderine doğru şeyi yaptığına ve saflardan gelecek bir tepki konusunda endişelenmemesi gerektiğine dair güvence verdi. 'Yapabileceğin tek şey dürüstlüğünden vazgeçmek' diyor. 'Takımınızla bir geçmişe sahipseniz, bunun için size kredi vereceklerini öğrendim. Zor bir karar verdiğin gerçeğini kabul edecekler.'
Bir kriz yıprandıkça, yönünü ve yoğunluğunu değiştirdikçe, sık iletişim giderek daha önemli hale geliyor. McChrystal, JSOC'ye liderlik ederken, komutanlar ve sahadaki diğer kişilerle günlük, 90 dakikalık bir video konferans düzenledi; bu, o zamanlar yeni bir yaklaşımdı. 'Video telekonferansında yaklaşık 400 kişinin bulunmasını emrettik,' diye hatırlıyor genel. 'Sonunda dünyanın dört bir yanından, farklı zaman dilimlerinde, günde 90 dakika buluşan 7.000 ekip üyesi gibi bir şey elde ettik. Kısmen empati ve bağlantı kurmakla ilgiliydi.'
McChrystal, hem ekip üyelerine hem de liderlere sağlanan faydaları açıklıyor. 'Telekonferanstaki herkes dünyanın her yerinden saf bilgi alıyordu - işte asıl şey burada, uçlarda,' diyor. Bu, liderlere strateji oluşturmaları ve öncelik vermeleri için ihtiyaç duydukları verileri verdi ve ekip üyelerine yalnızca gerçekleri değil, aynı zamanda, konum ne olursa olsun, savaşçı arkadaşlarının benzer deneyimler yaşadıkları konusunda rahatlık da verdi.
Video konferans kelimenin tam anlamıyla bir cankurtaran oldu: McChrystal'in liderliği önden gelen istihbaratla daha keskin ve daha duyarlı hale geldi ve forvet personeli, görevlerinin risklerini ve hedeflerini daha iyi anladı.
Artık uzaktan bağlantı, düzenli Zoom veya Slack toplantıları aracılığıyla ofis çalışanları için standart operasyon haline geldiğinden, McChrystal bir liderin davranışının bu kanallar aracılığıyla hala duygusal olarak yankılanması gerektiği konusunda uyarıyor.
'Ne yaparsan yap, gerçek olmalı' diyor. 'Bir nevi rol yapan birkaç lider için çalıştım, ama sonra çok geçmeden bunun doğru olmadığını anlıyorsunuz. Bu beni rahatsız ediyor. Bunu yaparsam kendimi suçlu veya rahatsız hissederim. Bazen duygularımı çok fazla koluma takıyorum ve bunu kabul ediyorum. Ama yine, önderlik ettiğiniz insanların olağanüstü anlayışlı olduğunu her zaman gördüm. Ama onlara karşı dürüst olmalısın.'
McChrystal, Yale'de verdiği liderlik kursunda bir konuk konuşmacıdan alıntı yaparak noktayı noktalıyor. 'Diyor ki, 'Olman gereken lider olmadığın için insanlar seni affedecek; ama iddia ettiğin lider olmadığın için seni affetmeyecekler.' '
DAHA FAZLA ŞİRKET KEŞFEDİNDikdörtgen
