Şirketinizdeki yetenek seviyesini yükseltmek için yetkinlikleri, davranışsal görüşmeleri, geleneksel beceri yüklü iş tanımlarını ve değerlendirme testlerini unutmanız gerekir. Bunun yerine, sonuçları düşünmeniz gerekir: bunları nasıl ölçeceğinizi ve şu anda elde ettiğinizden daha güçlü sonuçlar verebilecek insanları nasıl işe alacağınızı. Kişileri bulmak ve seçmek için şu anda kullandığınız araçları kullanmaya devam ederseniz, şu anda aldığınız sonuçların aynısını alırsınız. Açıklamama izin ver.
Geçen hafta Londra'da, Avrupa'daki yetenek liderleri için LinkedIn'in Talent Connect konferansındaydım. Ayrılmadan hemen önce, patlamak üzere olan, hızla büyüyen bir pazarlama şirketinin CEO'sunu ziyaret ettim. Kısmen temele dayalı olağandışı sonuç odaklı bir kültür oluşturduğunu söyledi. Performansa Dayalı İşe Alma yıllardır savunduğum yöntem. Şirkette hiç kimsenin resmi çalışma saatleri olmadığını söylemeye devam etti. Bunun yerine tek yapmaları gereken üç aylık performans hedeflerine ulaşmak; eğer yaparlarsa, işlerini nerede ve ne zaman yaptıkları önemli değildir. Kişinin birlikte çalıştığı ve desteklediği ekipler ne olursa olsun, zaman taahhüdünü ve ofiste bulunma ihtiyacını belirler.
CEO daha sonra performans hedeflerinin ve beklenen sonuçların doğrudan iş planından geliştirildiğini açıkladı. Üç ayda bir yapılan operasyonel inceleme oturumlarında resmi olarak değerlendirilirler. Yöneticilerin departmanlarını aynı şekilde organize etmeleri ve her bir takım üyesine genel departman hedeflerine ulaşmak için gereken gerekli alt görevleri atamaları beklenir. Daha da etkileyici olanı, herkese sadece onları esneten değil, aynı zamanda yapmak istedikleri bir şeyde mükemmel olmalarını sağlayan bir görev verilmiş olmasıdır. Bu doğrudan bir uygulamadır Mihaly Czikszentmihalyi'nin akış kavramı: son derece tatmin edici bir iş yapmak ve içsel olarak motive edicidir. Ayrıca, yöneticilerden, performans hedeflerine otokratik değil yapıcı bir şekilde ulaşmaları için ekip üyelerine koçluk yapmaları beklenir. Bunu başarılı bir şekilde yapmak, tüm yöneticiler için ana performans hedeflerinden biridir.
Bir yıl sonra, bu alışılmadık yönetim yaklaşımı işe yarıyor. İş tatmini ve performans, ciroda büyük bir düşüşle birlikte artıyor. Bu start-up hızla Birleşik Krallık'ta çalışmak için en iyi yerlerden biri olarak biliniyor. Daha da şaşırtıcı olan, CEO sadece 24 yaşında!
Doğu Avrupa'da hızla büyüyen bir yüksek teknoloji firmasının başka bir genç CEO'su bana yaklaştıktan birkaç yıl önce benzer bir deneyim yaşadım. Şirketi 300 çalışana yaklaşıyordu ve CEO artık işe alınan her kişiyle kişisel olarak görüşemeyeceğini söyledi. Benden üst düzey insanları işe alma sorumluluğunu işe alma müdürüne devretme planı hakkında yorum yapmamı istedi. Ona göre fikir, her yöneticinin bir numaralı performans hedefinin olağanüstü insanları işe almak, eğitmek ve geliştirmek olmasıydı. Bu hedefe ulaşmadaki başarıları veya eksiklikleri, yıllık performans incelemelerinin ana konusu olacaktır. En iyi yetenekleri çekemeyen ve işe alamayanlar terfi almayacaktı. Bu grup için, sonraki işe alım kararlarından herhangi biri meslektaş incelemesine tabi olacak ve geçersiz kılınabilecektir.
Bu CEO, herhangi bir şirketin yapması gereken en önemli şey en iyi yetenekleri işe almaksa, her yöneticinin bunu yapmaktan kişisel olarak sorumlu tutulması gerektiğine inanıyordu. İnsanları işe almaktan ve performanslarını derecelendirmekten işe alma yöneticilerini sorumlu kılmak, yükselen trend . Ekim ayında San Francisco'da düzenlenen Talent Connect'te Salesforce.com, Google ve Amazon benzer açıklamalarda bulundu.
Yöneticileri işe alma kararlarından sorumlu tutmak açıkça gerekli ve uygundur, ancak şaşırtıcı olan, birinin bunu gerçekten yapması şaşırtıcıdır. Sorunu anlamak çok basit: Şirketler hem kısa hem de uzun vadede insanları işe almak zorundayken, çoğu yönetici öncelikle kısa vadeli ihtiyaçlarını karşılamak için insanları işe alıyor. Bu nedenle yöneticiler, tam vasıflı ve çok fazla doğrudan deneyime sahip kişileri tercih ederler. Ne yazık ki, bu yaklaşım, en iyi insanların potansiyel kariyer fırsatlarını nasıl değerlendirdiği ile tutarsızdır. Yan transferler değil, esneme fırsatları istiyorlar. Bu çatışmayı ele almak ve çoğu işe alım yöneticisinin muhafazakar doğasının üstesinden gelmek için şirket müdahalesi gereklidir.
Boşluğu kapatmanın bir yolu, işe alınan kişinin başarılı olması için yapması gereken işi tanımlayın 'Olması gereken' beceri ve deneyimlerin bir diz üstü listesi hazırlamak yerine. Açıktır ki, eğer kişi işi yapmak için yetenekli ve motive mantıksal olarak gerekli tüm beceri ve deneyimlere sahip olacaklardır. Düşüncedeki bu basit değişim, havuzu, daha azla daha fazlasını yapan yüksek potansiyelli adaylara, masaya farklı bir deneyim becerileri karışımı getiren çeşitli ve geleneksel olmayan adaylara ve benzer performans seviyelerine ulaşmış eski gazilere doğru genişletiyor. tamamen farklı bir ortam. Bunlar, her şirketin araması gereken kişilerdir, ancak işe alım yöneticileri, hem onları işe almaktan hem de sonraki başarılarını sağlamaktan kişisel olarak sorumlu tutulmadıkça, işler değişmeyecektir.
Her şirket, sonuç odaklı insanları işe almak ister. Ne yazık ki, işe alacakları sonuç odaklı insan türlerine bir kapak koyuyorlar. Önce gerekli sonuçları tanımlamak ve sonra bunları başarmada üstün olacak kişileri bulmak daha iyi olacaktır. Bu şekilde sonuç odaklı bir kültür yaratırsınız. İsteyerek değil, her seferinde bir işe alım inşa ederek ve işe alım kararlarını verenleri onlardan tamamen sorumlu tutarak.
