Çapraz işlevli ekiplerin (veya CFT'lerin) en basit tanımı, örneğin pazarlama, mühendislik, satış ve insan kaynakları gibi bir şirket içindeki farklı işlevsel alanlardan insanlardan oluşan gruplardır. Bu ekipler pek çok biçim alırlar, ancak çoğunlukla belirli bir şirkette alışılmış olandan daha düşük bir düzeyde kararlar almak üzere tasarlanmış çalışma grupları olarak kurulurlar. Bir şirketin birincil organizasyon yapısı biçimi olabilirler veya şirketin ana hiyerarşik yapısına ek olarak var olabilirler.
Çapraz fonksiyonel ekipler son yıllarda üç temel nedenden dolayı daha popüler hale geldi: koordinasyonu ve entegrasyonu geliştirmeleri, organizasyonel sınırları genişletmeleri ve yeni ürün geliştirmede üretim döngüsü süresini kısaltmaları. Farklı disiplinlerden insanları bir araya getirmek, problem çözmeyi geliştirebilir ve daha kapsamlı karar vermeyi sağlayabilir. Ekipler, aynı anda hem müşteri memnuniyetine hem de kurumsal hedeflere ulaşmayı kolaylaştırabilecek bir işbirliği ruhunu teşvik eder.
İşlevler arası ekipler yeni değil. Northwestern Mutual Life sigorta şirketi, 1950'lerde, şirketin CEO'sunun bilgisayarların iş dünyası üzerindeki etkisini araştırmak için finans, yatırım, aktüeryal ve diğer departmanlardan insanları bir araya getirdiğinde, bunların kullanımına öncülük etti. Bu ilk CFT'nin bir sonucu olarak, Northwestern, bilgisayarların popülaritesi arttıkça şirkete büyük bir rekabet avantajı sağlayan bir bilgi sistemleri departmanı kuran ülkedeki ilk şirketler arasındaydı. Şirket artık organizasyonunun neredeyse her alanında çapraz işlevli ekiplere güveniyor. Bunun gibi başarı öykülerine dayanarak, CFT'lerin popülaritesi 1960'lar ve 1970'ler boyunca yavaş yavaş arttı ve 1980'lerde popülaritesi patlamadan önce, daha hızlı üretim süresi ve artan kurumsal performans hemen hemen her endüstride kritik hale geldi.
Çapraz fonksiyonel ekipler, geleneksel çalışma ekiplerine benzer, ancak birkaç önemli yönden farklılık gösterirler. İlk olarak, genellikle şirket içindeki birincil alt birimlerine karşı rekabet halindeki bağlılıkları ve yükümlülükleri olan üyelerden oluşurlar (örneğin, çapraz işlevli bir ekipte hizmet veren bir pazarlamacının kendi ana departmanıyla rolüyle çelişebilecek güçlü bağları vardır). CFT'de oynaması isteniyor). İkincisi, CFT'lerin kalıcı bir organizasyon yapısının aksine yarı zamanlı olarak kullanıldığı şirketlerde, bunlar genellikle önemli bir amaç için organize edilen geçici gruplardır, bu da grup üyelerinin genellikle önemli bir baskı altında olduğu anlamına gelir. Bu geçici ekiplerde, istikrarlı ve etkili grup etkileşiminin erken gelişimi zorunludur. Son olarak, CFT'ler genellikle geleneksel ekiplerden daha yüksek performans standartlarında tutulur. Sadece bir görevi yerine getirmeleri veya bir ürün üretmeleri değil, aynı zamanda çevrim süresini azaltmaları, CFT süreci hakkında bilgi yaratmaları ve bu bilgiyi organizasyon genelinde yaymaları da bekleniyor.
İşlevler arası ekiplerin başarılı olması için zorunlu olan birkaç faktör tanımlanmıştır:
- Ekip üyeleri açık fikirli ve yüksek motivasyonlu olmalıdır.
- Ekip üyeleri doğru işlevsel alanlardan gelmelidir.
- Mükemmel iletişim becerilerine ve otorite pozisyonuna sahip güçlü bir ekip liderine ihtiyaç vardır.
- Ekip, kendisine verilen görevi yerine getirmek için hem yetkiye hem de sorumluluğa sahip olmalıdır.
- Yönetim, ekip için hem ahlaki hem de finansal olarak yeterli kaynakları ve desteği sağlamalıdır.
- Yeterli iletişim mevcut olmalıdır.
Bu unsurlardan herhangi biri olmadan, herhangi bir çapraz işlevli ekip başarılı olmak için yokuş yukarı bir savaşa girecek.
ÇAPRAZ FONKSİYONEL EKİPLER VE YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME
Birçok işletme, yeni ürün geliştirmede döngü süresini azaltmak için işlevler arası ekipleri kullanabildi. Sonuç olarak, CFT'ler birçok şirkette, özellikle hızlı değişim ve yeniliğin norm olduğu endüstrilerde yeni ürün geliştirmede ortak bir araç haline geldi. CFT'ler, değişen pazar ihtiyaçlarına uyum sağlama esnekliğini ve yenilikçi ürünleri daha hızlı geliştirme yeteneğini göstermiştir.
Geçmişte, yeni ürün geliştirme, her zaman yeni bir ürüne yeşil ışık yakılmadan önce birkaç departmandan sırayla veri toplanması anlamına geliyordu. İlk olarak, fikir kavramsallaştırılacaktır. Ardından, ürünün uygulanabilir olup olmadığını görmek için pazar araştırması yapacak olan pazarlama departmanına teslim edilecekti. Ürün daha sonra bir satış tahmini oluşturması istenecek olan satış departmanına iletilebilir. Oradan, fikir, ürünü üretme maliyetlerini belirleyecek olan mühendislik veya imalata geçecekti. Son olarak, aylar, hatta yıllar boyunca toplanan tüm bu rakamlarla ürün, projeyi onaylayacak ya da öldürecek bir yürütme komitesine taşınacaktı. O zamana kadar, piyasa koşulları bazen ürünü modası geçmiş hale getirecek kadar değişmişti.
Çapraz işlevli ekipler, bir ürünü departmandan departmana dağıtan 'duvardan atmak' zihniyetini ortadan kaldırır. Bunun yerine, yukarıdaki işlevsel alanların her birinin bir üyesi, yeni ürün ekibinde bir temsilciye sahip olacaktır. Ekip üyeleri aynı anda yeni ürünü öğrenecek ve birlikte tahminler üzerinde çalışmaya başlayacaktı. Ürünün bir kısmı yeterince ucuza üretilemezse, o bölgedeki ekip üyesi hemen mühendislik temsilcisiyle oturup yeni bir üretim yöntemi bulabilir. İkisi daha sonra pazarlama ve satış ekibi üyeleriyle buluşabilir ve ürünü pazarda konumlandırmanın yeni yollarını tartışabilir. Taraftarlar, sonucun, geleneksel yöntemlerle elde edilenden çok daha kısa sürede üretilen ve piyasaya sürülen büyük ölçüde geliştirilmiş bir ürün olduğunu söylüyor.
ÇAPRAZ FONKSİYONEL BİR EKİP KURMA
Hedefler belirlemek
CFT'ler ilk kez toplandığında, sonuç çatışma olabilir. Yeni ekibin bazı üyelerinin geçmişte işlevsel alanları bir proje üzerinde çatıştığında kafalarını çarpmış olma ihtimali yüksektir. Ek olarak, bazı CFT üyeleri kendi uzmanlık alanlarının takımdaki en önemli alan olduğunu düşünebilir ve bu nedenle takım için şişirilmiş bir değer duygusuna sahip olabilir. Son olarak, CFT'ler genellikle organizasyon hiyerarşisinde çok farklı sıralara sahip insanları bir araya getirdiğinden, ekip dışında üst düzey çalışanlar olan ancak aslında ekipte daha az önemli paydaşlar olan üyeler tarafından güç oyunları olabilir. Bu yüksek rütbeli ekip üyeleri, daha düşük rütbeli ekip üyelerine ertelemeleri gereken bir durumda ekip üzerinde otorite kurmaya çalışabilirler.
Bu çatışmaları çözmenin en iyi yolu, takım için net hedefler belirlemektir. Kaliteyi iyileştirmek gibi genel bir hedefle başlamak önemlidir, ancak gruba ortak bir bağ sağlamak ve herkesin bu amaç için birlikte çalışmasını sağlamak için hemen daha özel hedefler belirlenmelidir. Ekip toplanmadan önce kuruluştaki biri tarafından araştırma yapılmışsa, hedeflerin belirlenmesi daha kolaydır. Bu, ekibin arka plan araştırmasında çıkmaza girmeden doğrudan hedef belirleme ve problem çözme aşamasına geçmesini sağlar.
Hedefleri belirlerken, ulaşılması gereken çözümü değil, çözülmesi gereken sorunu açıkça tanımlamak önemlidir. İstenilen çözüm sonuçta tutulursa, grubun odak noktası çok daralır - seçenekler yelpazesi, ekip daha çalışmaya başlamadan önce bu çözüme uyacak şekilde daralır. Ayrıca, hedefleri belirlerken takım, karşılaştığı operasyon limitleri olup olmadığını belirlemelidir. Örneğin, dikkate alınması gereken zaman veya bütçe sınırlamaları var mı? Şirket yetkilileri tarafından istenmeyen görülen bazı çözümler var mı? Ekip, hedefine ulaşmada başarılı olmayı umuyorsa, bu sınırlamaları tanımalı ve bunların etrafında çalışmalıdır.
Hedef belirlerken yapılacak son şey, ekipteki kilit karşılıklı bağımlılıkları belirlediğinizden emin olmaktır—bir ekip üyesi başka bir ekip üyesi başlamadan önce projedeki kendi bölümünü bitirmek zorunda mı? Bir ekip projesinde çok derinlere inmeden önce bu sıralı adımları bilmek önemlidir.
Kilit Paydaşlarla Çalışın
Paydaşlar, ekibin çalışmasından fayda sağlayan veya kaybeden kişilerdir. Her paydaş ekipte temsil edilmelidir ve ekibi oluşturabilecek veya bozabilecek olan bu paydaşlardır. Örneğin, kilit bir departman başkanı, ekibin gerekli olduğuna inanmazsa, en iyi çalışanlarını ekibe katılmaktan alıkoyabilir, böylece ekibi kaynaklardan mahrum bırakabilir. Veya bu bölüm başkanı, ekibin şirketteki geleneksel rolünü tehdit ettiği için işi her zamanki gibi yürüterek ekibin çalışmalarını görmezden gelmeyi seçebilir. Tüm paydaşların ekibin önemini, amacını ve önceliklerini anlamalarını sağlamak işletme sahibi, yönetimi ve kilit CFT üyelerine bağlıdır.
İç veya dış müşteriler de paydaşlardır. Ekipler, ihtiyaçlarını ve ekipten ne gibi sonuçlar beklediklerini öğrenmek için müşterilerle etkileşim kurmak için izin verilen maksimum süreyi harcamalıdır. Bazı CFT'ler, müşterilerin ekibe geri bildirim sağlamasını kolaylaştırdığı ve ekibin bir kişinin müşteri yönetimi becerileri konusunda eğitim almasına olanak tanıdığı için, bir kişinin müşteri irtibatı olarak görevlendirilmesinin en iyi sonucu verdiğini düşünmektedir. Diğer işletmeler, müşterilerin ekibe katılmasına veya ekip toplantılarına gözlemci olarak katılmasına izin vermede başarılı oldu.
Tüm paydaşları belirlerken, her birinin ekipte hangi düzeyde temsile ihtiyaç duyduğunu belirleyin. Bazı grupların daimi üyelere ihtiyacı olacak, bazılarının ise sadece projenin belirli alanlarına katılması gerekebilir. Tüm paydaşlarla ve ekip çalışmasından etkilenen şirketteki herkesle iletişim kurun. Sürprizler yapmayın—bu, insanları ekibin başarmaya çalıştığı işe karşı dirençli hale getirecektir. İletişim adımları önceden kararlaştırılmalı ve projenin diğer bölümleri kadar dikkatli bir şekilde planlanmalıdır.
CFT'lerin liderlerinden biri olan Northwestern Mutual Life, paydaş fikrini genişletti. Bir CFT oluşturduğunda, Northwestern geleneksel modeli takip etti ve yalnızca rolleri eldeki süreç için çok önemli olan kişileri atadı. Artık durum böyle değil. Şimdi, Northwestern her bir CFT'ye hiçbir şekilde paydaş olmayan bir kişi atamayı deniyor. Northwestern İnsan Kaynakları Direktörü Colleen Stenholt, Sonuç Alma dergisinin 'Hedeflerimizden biri kutunun dışına çıkmak ve paydaşlar kutuyu inşa edenlerdir' dedi. Dışarıdan gelenlerin arzu edilir olduğunu çünkü yerleşik bir düşünce tarzına kilitlenmediklerini ve bu nedenle çoğu zaman bir soruna yeni bir bakış açısı getirebildiklerini kaydetti.
Takım Çatışmasıyla Başa Çıkın
CFT'ler genellikle düzenli çatışma durumlarıyla karşı karşıyadır. Bu, özellikle nispeten yeni olan çapraz işlevli ekipler için geçerlidir. Ancak işletme sahipleri ve yöneticileri, çatışmayı yönetmek ve azaltmak için aşağıdakiler de dahil olmak üzere önemli adımlar atılabileceğinin farkında olmalıdır:
- Tüm ekip üyelerine çatışma çözme eğitimi verin. Çatışmalar düzgün yönetilirse değerli olabilir, bu nedenle ekip üyelerinin dinleme ve fikir birliği oluşturma becerilerinin geliştirilmesi gereklidir.
- Kolaylaştırma ve grup dinamiği becerilerinin öğretilmesine yardımcı olmak için şirketin insan kaynakları personelinin ekip oluşturma sürecine dahil olduğundan emin olun.
- Her grup üyesinin rütbesini veya algılanan statüsünü dikkate almayın ve her ekip üyesinin CFT'ye kattığı değere değer katan standartları uygulayın.
- Ekip üyelerini birlikte bulun. Ekip üyelerini günlük olarak bir araya getirmek iletişimi güçlendirir ve engelleri ortadan kaldırır.
ÇAPRAZ FONKSİYONEL EKİPLER VE KÜÇÜK İŞLETME
Birçok kişi, çapraz işlevli ekiplerin yalnızca büyük şirketlerde başarılı olduğunu düşünüyor. Geleneksel görüş, küçük şirketlerin büyük olasılıkla zaten ihtiyaçtan dolayı çapraz işlevler yürüttüğünü belirtir - yani şirket o kadar küçüktür ki, insanlar şirketteki diğer herkesle birlikte çalışmak ve birden fazla görevi yerine getirmek zorunda kalır. Bu, başlangıç operasyonları için doğru olsa da, küçük işletmelerin çoğunluğu için kesinlikle doğru değildir. Çoğu küçük operasyon, CFT'leri kullanıp kullanmamaya karar verirken, daha büyük emsalleri gibi artıları ve eksileri tartmak zorundadır. CFT'leri benimsemeyi seçenler, sonuçlardan büyük ölçüde memnun kaldılar.
Örneğin, Sonuç Alma dergisi, 30'dan az çalışanı olan küçük bir şirket olan Lancaster, Pennsylvania'nın Reprint Management Services tarafından CFT'lerin kullanımını belgeledi. İşletmenin sahibi başlangıçta şirketini işlevsel birimlere ayırdı, ancak mevcut ekiplerin hiçbirine uymayan garip bir çeşitlilikte çalışanı olduğunu fark etti. Sonuç olarak, şirketteki özel projeleri ele almak için kalıcı bir çapraz işlevli ekip oluşturdu. Sonuçlar anında ve etkileyiciydi. Fonksiyonlar arası takım konseptini benimsemesinden bu yana şunları iddia etti:
- Destek rollerindeki çalışanlar, kârlar ve satışları artırmanın yolları ile daha fazla ilgilenir. Artık şirket ne kadar başarılı olursa, doğrudan o kadar fazla fayda sağladıklarını anlıyorlar.
- İnsanlar daha açık iletişim kurar ve birbirlerine daha çok yardımcı olurlar. Bir numarayı arayan her insan yerine çok daha büyük bir ekip çalışması duygusu var.
- Çalışanların problem çözme becerileri önemli ölçüde gelişti ve belirli bir çözüm için fikir birliği oluşturmak daha kolay.
- İnsanların konuşma ve sorunları belirtme olasılığı daha yüksektir. CFT'den önce, insanların sorunun kendi sorumlulukları olmadığını düşünerek daha pasif ve sessiz olmaları daha olasıydı.
- İnsanlar çeşitlilikte bir güç olduğunu, herkesin bir konuda hemfikir olmak zorunda olmadığını kabul eder. Anlaşıldıklarını biliyorlar, ancak bazı insanlar hala onlarla aynı fikirde olmayı seçebiliyor ve bu tür farklılıkların kabul edilebilir olduğunu.
Personel üyeleri de CFT düzenlemesinden yararlanmıştır. Çalışanlar artık organizasyon genelinde meydana gelen farklı süreçleri anlıyor ve farklı fonksiyonel alanlar arasındaki karşılıklı ilişkileri anlıyor. Çalışanlar artık sadece tek bir operasyon 'silosuna' bakmak yerine büyük resmi görüyorlar. Gerçekten de, CFT destekçilerine göre, katılan çalışanlar genellikle kişilerarası ve problem çözme becerilerini geliştiriyor, bu da onları daha iyi çalışanlar yapıyor ve başka fırsatları takip etmeyi seçmeleri halinde iş piyasasında onları daha çekici hale getiriyor. Son olarak, savunucular, CFT'de yeni beceriler öğrenme fırsatı verildiğinde çalışanların kendi işlerinden sıkılma olasılıklarının daha düşük olduğunu söylüyorlar.
TAZMİNAT VE ÇAPRAZ FONKSİYONEL EKİPLER
Çapraz işlevli ekiplerin genel amacı, ekip çalışması yoluyla kurumsal karları artırmaktır. Sonuç olarak, şirketler, çapraz işlevli ekiplerin üyelerini ödüllendirmek için yeni ücretlendirme sistemleri geliştirmek zorunda kaldı. Bunun bir örneği takım teşvik ödemesidir. Bireysel liyakat artışları yerine, ekip üyeleri bunun yerine genel ekip performansına dayalı ödüller kazanır. Teşvik havuzu, artan karlar ve ekiplerin kullanılması sonucunda oluşturulan yeni işler tarafından finanse edilmektedir. Takım teşvik modelinde kazanılabilecek tazminat miktarı aslında standart bireysel liyakat ödeme sisteminde elde edilebilecek olandan çok daha fazladır.
CFT'leri kullanan kuruluşlarda popüler olduğu kanıtlanmış bir diğer sistem, Uygulamalı Hizmetler için Ödeme (PAS) adı verilen sistemdir. Bu sistemde yeni beceriler öğrenen ve uygulayan çalışanların taban ücretleri artırılır. Ek olarak, ekipleri ve şirket beklenenden daha iyi performans gösterirse performans bonusları mevcuttur. PAS şu şekilde çalışır: çalışanlar 'birincil hizmetlerini', yani temel iş becerilerini veya unvanlarını belirler. Bu birincil hizmet, kişinin giriş seviyesi maaşını belirler. Bu birincil hizmeti sağlayan tüm kişiler için deneyim ve performansa dayalı olarak giriş seviyesinden maksimum seviyeye kadar bir maaş aralığı belirlenir. Çalışanlar, hizmet aralıklarında artışlar elde ederek maaşlarını geleneksel şekilde artırabilir veya yeni hizmetler öğrenerek ikramiye veya artışlara hak kazanabilirler. Bireysel artışlara ek olarak, çalışanlar taban ücretin yüzde 10'una kadar olan ekip teşvik primleri kazanabilirler. Takım teşvikleri yılda bir kez ödenir.
ÇAPRAZ FONKSİYONEL EKİPLER İÇİN ÇEKİCİLER
Çapraz fonksiyonel ekipler, son yıllarda birçok endüstride iş ortamının ayrılmaz bir parçası haline geldi. Ancak gözlemciler, şirketlerin dikkatli olmaması durumunda kullanımlarının istenmeyen dezavantajlara sahip olabileceğine dikkat çekiyor.
Örneğin analistler, CFT'lerin tek bir alana odaklandıkları için ekip üyelerinin profesyonel gelişimini gerçekten sınırlayabileceğini belirtiyor. Sonuç olarak, bazı şirketler işleri periyodik olarak sallayarak başarıya ulaştılar. Aynı ekipte iki yıl çalıştıktan sonra, ekip üyeleri sıkılabilir ve yalnızca müşteriler veya ekipleri tarafından yürütülen iş kategorileri hakkında bir şeyler öğrendiklerini hissedebilirler. Çözüm? Ekip üyeleri periyodik olarak diğer ekiplere dönüştürülmelidir. Bu, bir durgunluk duygusunun önlenmesine yardımcı olabilir ve çapraz işlevli ekibin yenilikçi yönlerini yeni üyelerle canlı tutmaya yardımcı olabilir.
Bazı şirketler, kapsamı çok geniş olan ve esasen baştan başarısızlığa mahkum olan projeleri CFT'lere devretmeye çalışır. Bu tür büyük projeler, CFT başarısı için gereken odaktan yoksundur ve böyle bir projeyi bu ortamda çalıştırmaya çalışmak, tüm organizasyonu CFT'leri diğer projeler için kullanmaya zorlayabilir. Bir başka kesin tuzak, proje son tarihleri veya ara raporlama son tarihleri dayatmadan bir CFT oluşturmaktır. Bir projeyi tamamlamak için aciliyet duygusu olmadan, proje neredeyse kesinlikle duracak ve başarısız olacaktır.
CFT'ler uygulandığında çalışanları yeni bir ücretlendirme sistemine dönüştürmek de zor olabilir. Ekip teşvikleri, bireysel liyakat artışlarının yerini aldığında, ekip tabanlı sistemde daha fazla para kazanılabilse bile ekip üyeleri genellikle şikayet eder. Çalışanlar genellikle, şirketin kârının gerçekten artıp artmayacağı konusunda çok az kontrole sahip olduklarını düşünürler, bu nedenle zam alma üzerinde hiçbir kontrolleri yoktur. Ek olarak, birçok çalışan, ekibin iyiliği için kendi liyakat artışlarından vazgeçmekten çekiniyor. Ekip planını, karşılığında hiçbir şey vermeden, bireylerden çok ekiplerden daha fazlasını talep etmenin bir yolu olarak görebilirler.
KAYNAKÇA
Alexander, Jeffrey A., Richard Lichtenstein, Kimberly Jinnett, Rebecca Wells, James Zazzali ve Dawei Liu. 'Çapraz Fonksiyonel Ekip Süreçleri ve Hasta Fonksiyonel Gelişimi.' Sağlık Hizmetleri Araştırması . Ekim 2005.
Bern, Evan. 'Çapraz Fonksiyonel Ekipler Mükemmelliği Ortaya Çıkarır.' Tasarım Haberleri . 16 Ekim 2000.
Lafasto, Frank M.J. ve Carl E. Larson. Ekipler En İyi Çalıştığında . Sage Publications, Inc., Ağustos 2001.
Levi, Daniel. Ekipler için Grup Dinamikleri . Adaçayı Yayınları, Inc., 2001.
Maynard, Roberta. 'Müşteri Merkezli Bir Firmanın Takım Çalışmasında Dersi.' ulusun işi . Mart 1997.
'Başarı Tarifi: Fonksiyonlar Arası Ekipler + Proje Yönetim Becerileri.' Sonuç Alma . Ekim 1996.
Scholtes, Peter R. ve Brian L. Joiner, Barbara J. Streibelmart, Karl L. ve Carol Barnum. Takım El Kitabı . Oriel Anonim Şirketi, 2003.
Smart, Karl L. ve Carol Barnum. 'Çapraz Fonksiyonel Takımlarda İletişim.' Teknik iletişim . Şubat 2000.
