Steve Jobs, Apple'ın başkanı olarak çok büyük bir egoya sahip olabilirdi, ancak bilgi çağındaki yerini ünlü bir espriyle anlamıştı:
Akıllı insanları işe alıp onlara ne yapacaklarını söylemenin anlamı yok; Bize ne yapacağımızı söyleyebilmeleri için akıllı insanları işe alıyoruz.
Dahi ve derin. En iyi hareketiniz kasıtlı olarak değil odadaki en zeki kişi ol. Ve diğer ikonik figürler de aynı fikirde. Lee Iacocca'nın bir keresinde dediği gibi, 'Benden daha zeki insanları işe alır ve yollarından çekilirim.'
Akıllı insanlar organizasyon şemanızda aşağı yukarı bulunabilirken, Jobs ve Iacocca'nın atıfta bulunduğu insan türleri için daha özel bir terim var: bilgi çalışanları .
Bilgi İşçisinin Çağı
1959 yılında yönetim uzmanı Peter Drucker tarafından ortaya atılan terim bilgi çalışanları ana sermayesi yaşamak için düşünmek olan insanları ifade eder. Planlamak, analiz etmek, organize etmek, test etmek, programlamak, dağıtmak, araştırmak, pazarlamak için elleriyle değil kafalarıyla çalışırlar ya da genel olarak bilginin dönüşümüne başka bir şekilde katkıda bulunurlar. bilgi ekonomisi .
Drucker, 2005'teki ölümünden önce oldukça kehanet bir biçimde, yöneticilerin 21. yüzyılda yapması gereken en önemli katkının bilgi çalışanlarının üretkenliğini artırması olduğunu iddia etti.
Bu, milyon dolarlık soruya yol açar: Onları nasıl yönetiyorsunuz? Kendi çalışmalarının sürecini kontrol etmeyi seven ve yönetilmeyi sevmeyen ve kuruluşlarının yenilik, geliştirme ve üretme araçlarına sahip olan yüksek ücretli, bağımsız düşünürleri nasıl yönetiyorsunuz?
Herkesle aynı şekilde. Onlara değerli insanlarmış gibi davranıyorsunuz.
Bu açıkça güçlü bir liderlik gerektirecektir. İyi haber şu ki, binadaki en zeki insanlara liderlik etmek için onlardan daha akıllı olmanıza gerek yok.
Bilgi Çalışanına Liderlik Etmenin 3 Anahtarı
Tüm yüksek performanslılar gibi, bilgi çalışanları da işlerinden gurur duyar ve müşterilerine iyi hizmet vermek ister. Ve kariyer yolları boyunca büyümek ve yeni olanaklara ulaşmak istiyorlar.
Liderlerin bilgi çalışanlarının katılımını sağlama ve onlara ilham vermenin üç yolu şunlardır:
1. Karar vermeyi yeniden dağıtın.
Bir bilgi ekonomisinde, trafiği hiçbir girdi olmadan tek yönlü yönlendiren yukarıdan aşağıya hiyerarşik yönetim stilleri çökecektir, çünkü çalışanlar kendi uzmanlık alanları hakkında patronlardan daha fazlasını bilirler.
Ve zemine daha yakın olduklarından, problem çözmek, memnun etmek ve daha zengin bir müşteri deneyimi sunmak için müşterinin ihtiyaçları, istekleri ve beklentileri hakkında daha fazla bilgi sahibi olabilirler. Bu nedenle Drucker yöneticilere, 'Bilgi çalışanları kendilerini yönetmeli' tavsiyesinde bulundu. Özerkliğe sahip olmaları gerekiyor.'
Tersine, bilgi çalışanlarını güçlendiren yüksek performanslı kuruluşlar genellikle daha düzdür. Bilgi, daha az raporlama düzeyinde açık bir şekilde paylaşılır ve insanlar doğru kararları daha hızlı almak için bunu kullanabilir.
Merkezi Seattle'da bulunan lüks perakende zinciri Nordstrom'dan bir ipucu alın. Çalışanlarını ön saflarda karar vermeleri için güçlendiren güçlü bir kültüre sahiptir. İçinde Çevik, Odaklanmış, Alıngan Fortune 500 şirketlerinin yönetici danışmanı olan yazar Sara Roberts, Nordstrom yolunu şöyle açıklıyor:
Nordstrom kendisini, çalışanların müşterilere kendilerine kendilerine davranılmasını istedikleri gibi davranmaları için yetkilendirilecek şekilde yapılandırır. Çalışanlar, müşteriyi memnun etmek için ne gerekiyorsa yapmak için sağduyulu davranmaya teşvik edilir. Bu arada, organizasyonun hiyerarşisi, bu görevdeki ön saflardaki çalışanları desteklemek için yapılandırılmıştır. Neden? Çünkü Nordstrom, müşteri ve çalışan arasındaki ilişkilerin, o müşteriyi uzun vadede yakalamak için kritik olduğuna inanıyor.
Karar verme sürecini dağıtan diğer kuruluşlar, yetkilerini kullanıcıya, araştırmaya, ürüne veya pazara en yakın şekilde düzleştirir, çünkü burası en iyi çözümlerin tanınacağı ve en hızlı şekilde yanıtlanabileceği yerdir.
2. Takım çalışmasını destekleyin ve yönetin.
Bilgi ekonomisinde liderler, güçlü ilişkiler geliştirerek topluluk oluştururlar. Bu, en değerli çalışanlarınızla gerçekte kim olduklarını öğrenmek için zamana yatırım yapmak anlamına gelir.
Size bir soru sorayım: Bir lider olarak size en yakın çalışanları ne kadar tanıyorsunuz? Bugün kim olduklarını şekillendiren hayatlarının olaylarını biliyor musunuz? Gelecekle ilgili hayallerini ve planlarını biliyor musunuz? Liderler, büyük işbirliğini teşvik etmek için ilişkileri ve güçlü bağları kullanır.
Ekip atmosferini desteklerken liderler, çalışanlarının kişisel hedefleri ile şirketin iş hedefleri arasında bir uyum olduğundan emin olmak için ilişkilerden yararlanır. Yanlış hizalama olduğu açık olduğunda, liderler mutlu bir uzlaşma bulmalıdır (işe zarar vermediği sürece).
Ekip çalışmasını desteklemek ve liderlik etmek, çalışanların işe alma ve terfi kararları gibi konularda girdilerine değer vermeye kadar uzanır. Liderler, kararlarına güvendiklerini göstermek için ekibi yeni ekip üyesi performansıyla bile suçlayabilirler.
Sonunda, güçlü bir ekip yaklaşımının sağlanması, liderlerin kapıda egolarını kontrol etmelerine ve ekibin ortak bilgeliğine güvenmelerine bağlıdır.
Karen Dillon, eski editörü Harvard İşletme İncelemesi ve ortak yazar Şansa Karşı Rekabet: İnovasyonun Hikayesi ve Müşteri Seçimi , yazar HBR :
Sonunda gergin yeni bir yönetici yerine gerçek bir lider olmaya odaklandığımda, iş arkadaşlarıma işi kendi başımıza çözmek yerine en iyi nasıl yapabileceğimizi sormaya başladım. Sanırım bu onlara, onların görüş ve uzmanlıklarını önemsediğimi ve tek kişilik bir grup olduğumu varsaymadığımı gösteriyordu.
Dillon, ekibinin ertesi yıl en iyi endüstri ödülünü kazandığını söylüyor - bu başarıyı güçlü bir ekibe atfediyor, ancak ancak dizginleri onların eline almasına izin verdikten sonra.
3. Uzmanlıklarına değer verdiğinizi göstermek için konuşmaktan daha fazlasını dinleyin.
Bu gerçekten son noktanın bir uzantısı çünkü başarı için çok önemli. Kişisel ilişkiler kurmak, çalışanlarınızın duyulduklarını hissetmelerini sağlamanın en iyi yoludur. Bu, en anlayışlı liderlerin ihtiyaçlarını dinleyecekleri, kendileri için en önemli olanı soracakları ve onları gitmek istedikleri yönde geliştirmenin bir yolunu gerçekten bulacakları anlamına gelir.
Emekli ABD Hava Kuvvetleri albay, liderlik danışmanı ve yazar Lee Ellis Bilgi çalışanlarını kısa ve öz bir şekilde çerçeveleyen Crawford Corporate Coaching'den Tom Crawford ile kısa süre önce bir röportaj yaptı:
- Bilgi güçlüdür.
- Paylaşılan bilgi daha güçlüdür.
- Şirkette ona her gün dokunan insanlardan gelen bilgi, hepsinden daha güçlüdür.
Bu noktalar üzerinde genişleyen LinkedIn gönderisi Ellis, 'liderlerin alt seviyelerdeki insanlardan gelen fikirleri ve içgörüleri dinlemesi gerektiğini' söylüyor. Bu çok kolay gibi görünse de, Ellis bunun tam tersinin genellikle doğru olduğunu söylüyor: 'Kurumda ne kadar yükselirseniz, eğilip dinlemek o kadar zorlaşıyor.
Ellis, 'Stratejik dinleme, meşgul kıdemli liderler arasında doğal ve yaygın bir uygulama değildir, çünkü zaman ve sabır ile başkalarının gücüne ve kapasitesine olumlu bir inanç gerektirir' diyor.
'Ve diğer tüm harika liderlik özellikleri gibi, stratejik dinleme, pek azımızın doğal olarak sahip olduğu, güven ve alçakgönüllülüğün nadir bir liderlik kombinasyonunu gerektirir.'
Kapanış Düşünceleri
Kendinizi odadaki en zeki insanları yönetirken bulursanız, şunu unutmayın: Her bilgi işçisinin evrensel insan ihtiyacı, geri kalanımızınkinden farklı değildir. Anlamlı işler yapmak, saygı görmek, sıkı sıkıya bağlı bir mükemmellik ve paylaşılan değerler topluluğunda işbirliği yapmak ve nihayetinde dünyada iyilik için bir etki yaratmaktır. Ve liderlerinin en büyük arzusu bir kalp meselesidir: insanlarını daha iyi işçiler ve daha iyi insanlar yapmak.
