Ulrik Bo Larsen düz bir liderlik modelini test ediyor.
Danimarkalı teknoloji girişimcisi adında bir şirket işletiyor. Şahin Sosyal Bu, işletme için bir sosyal medya yöneticisi yapar. En sıradışı özelliği? Bir ofisi veya masası yok - hatta çalışmak için düzenli bir yeri bile yok. Bir gün satış departmanında kamp yapmaya karar verdi. Bir Alman stajyer ona yaklaştı ve bazı kutuları üçüncü kata taşımak için yardım istedi. Sorun değil. Stajyer, Ulrik'in CEO olduğunu anladığında biraz şaşırmış görünüyordu. Yine de bu onun çalışma şekli ve şirketinin çalışma şekli.
'Kendimi takımdan biri olarak görüyorum' diyor. 'Herkes gibi ben de evdeki buzdolabından arta kalanları alırım, kendi bulaşıklarımı kendim yaparım ve arada sırada ziyarete gelen bir ofis köpeğine göbek masajı yaparım.'
Düz liderlik
Düz liderlik modeli, İskandinav eşitlik ilkelerine dayanmaktadır. Köşe ofis geçmişte kaldı, bir ofis yapısı bile yok. Falcon Social ayrıca orta düzey yöneticilere sahip değildir. Bireysel başarı, kişisel başarıya bağlıdır. Çoğu toplantı ayakta yapılır. Ve çok az sayıda uzun e-posta zinciri var.
Sonuç olarak, şirketin geliri geçen yıl %640 arttı. Larsen, başarılarının kısmen bir ekip olarak çok homojen bir şekilde çalışmasına bağlanabileceğini söylüyor. Örneğin, çalışanlar büyük şişirilmiş projelere atanmaz. Bunun yerine ekipler küçüktür ve projeleri daha da küçüktür. Her çalışan kendi görevlerinden sorumludur.
'Bizim için çalışmak üzere Kopenhag'a taşınan bazı meslektaşlarımız - örneğin ABD'den - projeleri için aldıkları sahiplik ve sorumluluk konusunda biraz kafaları karışıyor' diyor. 'Çalışanlarımızın hedefe giden yolu kendileri veya ekipler olarak keşfetmelerine izin veriyoruz. Bu da onları meydan okumaya teşvik ediyor. Hedefleri netleştirir ve buna göre sorumluluk veririz, yol boyunca neyin işe yaradığını ölçmek için geri bildirim oturumları yaparız.'
Bireysel başarı
Strateji, üretkenliğe yönelik benzersiz bir yaklaşımla da desteklenir. Larsen herkesi takip etmeye teşvik ediyor Bitti Manifestosu Kültü , Makerbot'un kurucusu Bre Pettis'in 2009'da ana hatlarıyla belirttiği gibi. Konsept, görevlerin doğal olarak başarısız olmasına izin vermek ve bitmiş bir duruma daha hızlı ulaşmakla ilgilidir. Görevleri tamamlarken, ek görevleri tamamlamak için gerekli yakıtı sağlarsınız.
Daire yönetim modelini bireysel başarı modeliyle birleştirmek oldukça parlaktır. Tüm organizasyon genelinde sonuçlar üretir.
'Sonuç odaklıyız, ancak bu sonuçları almaktan zevk alıyoruz, bu nedenle kişilerarası ilişkiler de çok önemlidir' diyor. 'Çalışanların özel yetenek ve ilgilerini benimsiyoruz, ancak bunun sadece çalışanlarımızı tanıyorsak farkındayız. Sonuç olarak, inanılmaz derecede sosyal bir grubuz. İş yerinde bira içiyoruz ama çoğumuz işten sonra da bir araya geliyoruz.'
Sonuç odaklı
Hepsi nasıl bir araya geliyor? Larsen, liderlik modellerinde sabit kalarak, sosyal etkileşimleri teşvik ederek ve proje hedefleri üzerinde kişisel üretkenliği teşvik ederek ekibin kendilerini daha güçlü, birbirlerine güvenen ve destekleyici hissettiklerini söylüyor. Ekip arasında iyi bir yansıma ve geri bildirimi teşvik eden açık mikro organizasyonel hedefler vardır.
Sen ne düşünüyorsun? Küçük şirketlerin orta düzey yöneticileri olmalı mı? CEO'nun kutuları üçüncü kata taşıması uygun mudur? Bütçe onay sürecinin işleyişi nedeniyle bir start-up'ta çalışabilecek tek model proje odaklı model mi (görev odaklı model değil)? Görüşlerinizi buraya yazın, e-posta veya benim üzerimde Twitter beslemesi tartışmak.
