KALITE ÇEMBERLERI

Kalite çemberi, çalışanların kendi işleriyle ilgili sorunları çözmede yardımını gerektiren katılımcı bir yönetim tekniğidir. Çemberler, kalite sorunlarını tartışmak ve iyileştirmeler için çözümler tasarlamak için aralıklarla bir araya gelen bir operasyonda birlikte çalışan çalışanlardan oluşur. Kalite çemberleri özerk bir karaktere sahiptir, genellikle küçüktür ve bir süpervizör veya kıdemli bir çalışan tarafından yönetilir. Kalite çemberlerine katılan çalışanlar genellikle beyin fırtınası, pareto analizi ve neden-sonuç diyagramları gibi resmi problem çözme yöntemleri konusunda eğitim alırlar ve daha sonra bu yöntemleri belirli veya genel şirket sorunlarına uygulamaya teşvik edilirler. Bir analizi tamamladıktan sonra, genellikle bulgularını yönetime sunarlar ve ardından onaylanmış çözümlerin uygulanmasıyla ilgilenirler. Bu arada Pareto analizi, İtalyanların yüzde 20'sinin gelirin yüzde 80'ini aldığını gözlemleyen İtalyan ekonomist Vilfredo Pareto'nun adını almıştır - bu nedenle çoğu sonucun birkaç nedene göre belirlendiği ilkesi.

ABD imalatçılarının kalite çevrelerine olan ilgisi, İkinci Dünya Savaşı sonrası yıllarda Japon mallarının kalitesi ve ekonomik rekabet gücündeki çarpıcı gelişmelerle ateşlendi. Japon kalite çevrelerinin vurgusu, üretim sonrası denetim sırasında itlaf yoluyla değil, ilk etapta kusurların ortaya çıkmasını önlemekti. Japon kalite çevreleri, parça ve ürün kusurlarından kaynaklanan hurda ve duruş sürelerini de en aza indirmeye çalıştı. Amerika Birleşik Devletleri'nde kalite çemberi hareketi, maliyet azaltma, üretkenlik geliştirme, çalışan katılımı ve problem çözme faaliyetleri gibi daha geniş hedefleri kapsayacak şekilde gelişti.

Toplam kalite kontrolü ile birlikte kalite çemberi hareketi, 1980'lerde büyük ölçüde benimsenirken, aşağıda tartışılan nedenlerle büyük ölçüde ortadan kalktı veya önemli dönüşümler geçirdi.

ARKA FON

Kalite çemberleri başlangıçta Japon yönetim ve üretim teknikleri ile ilişkilendirildi. Savaş sonrası yıllarda Japonya'da kalite çemberlerinin tanıtılması, ABD hükümeti için bir istatistikçi olan W. Edwards Deming'in (1900-1993) derslerinden ilham aldı. Deming, önerilerini savaş zamanı endüstriyel standartları altında faaliyet gösteren ABD firmalarının deneyimlerine dayandırdı. Amerikan yönetiminin tipik olarak bölüm yöneticilerine ve mühendislere kalite kontrol sorumluluğunun yaklaşık yüzde 85'ini ve bölüm çalışanlarına yalnızca yüzde 15'ini verdiğini kaydeden Deming, bu payların tersine çevrilmesi gerektiğini savundu. Kalite kontrolünü daha kapsamlı bir şekilde hesaba katmak için üretim süreçlerini yeniden tasarlamayı ve bir firmadaki tüm çalışanları - yukarıdan aşağıya - kalite kontrol teknikleri ve istatistiksel kontrol teknolojileri konusunda sürekli olarak eğitmeyi önerdi. Kalite çemberleri, üretim işçileri için bu sürekli eğitimin gerçekleştirileceği araçlardı.

Deming, Japon firmaları savunduğu kalite kontrol sistemini benimserse, dünyadaki ulusların beş yıl içinde Japon ürünlerine ithalat kotaları uygulayacağını öngördü. Öngörüsü doğrulandı. Deming'in fikirleri Japonya'da çok etkili oldu ve Japon ekonomisine katkılarından dolayı birçok prestijli ödül aldı.

Deming'in kalite çemberlerinin ilkeleri, kalite kontrolünü üretim sürecinde basitçe daha önceki bir konuma taşıdı. Hataları ve kusurları yakalamak için üretim sonrası denetimlere güvenmek yerine, kalite çemberleri ilk etapta kusurların oluşmasını önlemeye çalıştı. Ek bir avantaj olarak, daha önce ürün kusurları nedeniyle oluşan makine duruşları ve hurda malzemeler en aza indirildi. Deming'in kalitenin iyileştirilmesinin üretkenliği artırabileceği fikri, Japonya'da kalite ve üretkenliğin bir madalyonun iki yüzü olarak görüldüğü Toplam Kalite Kontrol (TQC) kavramının geliştirilmesine yol açtı. TQC ayrıca bir üreticinin tedarikçilerinin kalite çemberlerinden faydalanmasını şart koşuyordu.

Japonya'daki kalite çemberleri, şirket sendikalarını ve birçok tam zamanlı sürekli çalışan için ömür boyu istihdam garantilerini içeren, nispeten işbirlikçi bir işçi-yönetim ilişkileri sisteminin parçasıydı. Bu merkezi olmayan, işletme odaklı sistemle tutarlı olarak, kalite çemberleri, üretim işçilerinin şirket meselelerine katılmaya teşvik edildiği ve yönetimin, üretim işçilerinin üretim süreciyle ilgili derin bilgilerinden yararlanabileceği bir araç sağladı. Sadece 1980'de, çalışan önerilerinden kaynaklanan değişiklikler, Japon firmaları için 10 milyar dolarlık tasarruf ve Japon çalışanlar için 4 milyar dolarlık ikramiye ile sonuçlandı.

Japon kalite kontrolüne aktif Amerikan ilgisi, 1970'lerin başında, ABD'li havacılık ve uzay üreticisi Lockheed'in Japon endüstriyel tesislerine bir tur düzenlediği zaman başladı. Bu gezi, Japon yöneticilerin Amerika Birleşik Devletleri'ndeki endüstriyel tesislere eğitim turları yaptıkları, önceden belirlenmiş modelde bir dönüm noktası oldu. Daha sonra burada kalite çemberleri hızla yayıldı; 1980'de Fortune 500'deki firmaların yarısından fazlası kalite çemberlerini uygulamış ya da uygulamayı planlıyorlardı. Elbette bunlar her yerde aynı şekilde kurulmadı, deneysel amaçlarla tanıtıldı ve daha sonra seçici olarak genişletildi ve ayrıca sonlandırıldı.

1990'ların başında, ABD Ulusal Çalışma İlişkileri Kurulu (NLRB), belirli kalite çemberleri biçimlerinin yasallığıyla ilgili birkaç önemli karar verdi. Bu kararlar, şirket sendikalarını ve yönetimin egemen olduğu işçi örgütlerini yasaklayan 1935 Wagner Yasasına dayanıyordu. Bir NLRB kararı, firma tarafından oluşturulan, firmanın hakim olduğu gündemleri öne çıkaran ve firma içindeki istihdam koşullarını ele alan kalite programlarını yasa dışı buldu. Bir başka karar, bir şirketin işçi-yönetim komitelerinin, aslında işçi örgütlerinin bir işçi sendikası ile müzakereleri atlamak için kullandıklarına karar verdi. Bu kararların bir sonucu olarak, bir dizi işveren temsilcisi, kalite çemberlerinin yanı sıra diğer tür işçi-yönetim işbirliği programlarının da engelleneceğinden endişe duyduklarını dile getirdiler. Ancak NLRB, bu kararların kalite çemberlerine ve işçi-yönetim işbirliği programlarına yönelik genel suçlamalar olmadığını, özellikle söz konusu şirketlerin uygulamalarını hedef aldığını belirtti.

GÜMÜŞ MERMİ VE İŞARET

2000'lerin ortalarında, kalite çemberleri neredeyse evrensel olarak yönetim tekniklerinin çöplüğüne atıldı. James Zimmerman ve Jamie Weiss, yazarken Kalite , konuyu şu şekilde özetledi: 'Kalite ve üretkenlik girişimleri son birkaç on yılda gelip gitti. 'Zaten koşular' listesi kalite çemberlerini, istatistiksel süreç kontrolünü, toplam kalite yönetimini, Baldrige protokol teşhisini, kurumsal çapta kaynak planlamasını ve yalın üretimi içerir. Çoğu teoride sağlam ama uygulamada tutarsız, uzun vadede her zaman sözlerini yerine getirmiyor.'

Nilewide Pazarlama İncelemesi aynı şeyi benzer sözlerle söyledi: 'Yönetim hevesleri iş dünyasının laneti olmalı - kaçınılmaz olarak gecenin gündüzü takip etmesi gibi, bir sonraki moda da sonuncuyu takip ediyor. Bu sözde mükemmelliğin felaket niteliğindeki doğasını kalite çemberleri örneğinden başka hiçbir şey temsil edemez. 80'lerin sonlarında, Japon şirketlerinin sözde sırrını ve Lockheed gibi Amerikan şirketlerinin onları kendi avantajları için nasıl kullandığını sunarak hevesli zirvelere yükseldiler. Tüm yeni danışmanlıklar ve yönetim makaleleri arasında, Lockheed'in 1978'de onları terk ettiği ve orijinal şirketlerin %12'sinden daha azının hala bunları kullandığı gerçeğini herkes görmezden geldi.'

Harvey Robbins ve Michael Finley, kitaplarında yazıyorlar, Yeni Takımlar Neden Çalışmıyor? , en açık şekilde ifade edin: 'Artık ülke çapındaki kalite çevrelerine ne olduğunu biliyoruz - başarısız oldular çünkü güçleri yoktu ve kimse onları dinlemedi.' Robbins ve Finley, 625 kalite çemberi oluşturan ancak daha sonra 18 ay içinde 620'si dışında hepsini terk eden Honeywell örneğinden bahsediyorlar.

Japon endüstrisi açıkça benimsedi ve kalite çemberlerini (Amerikalı bir düşünür fikri) benimsedi ve uyguladı ve QC, birçok sektörde, özellikle otomobillerde Japon hakimiyetine katkıda bulundu. QC ABD'de bir moda haline geldiyse ve teslim edemediyse, Zimmerman ve Weiss'in işaret ettiği gibi, uygulama kesinlikle önemli bir nedendi. ABD QC bağdaştırıcıları, uygulamayı gümüş bir kurşun olarak görmüş ve düz çekim yapmaktan rahatsız olmamış olabilir. Şüphesiz diğer mantıklı yönetim tekniklerinin birbirini takip etmesinin de görünüşte ilgi görmemesinin nedeni, modern yönetimin başarı için mekanik reçeteleri anlamak ve tamamen içselleştirmek ve onların ruhunu özümsemekle uğraşmadan benimseme eğiliminden kaynaklanıyor olabilir. .

BAŞARI İÇİN GEREKLİLİKLER

Kalite çemberlerinin terk edilmesine neden olan adaptasyon sorunları, kalite çemberlerinin başarısı için iki uzmanın gerekli gördüğü koşullara bakıldığında netlik kazanmaktadır. Ron Basu ve J. Nevan Wright, kitaplarında Altı Sigmanın Ötesinde Kalite (başka bir kalite yönetim tekniği) kalite çemberlerinin başarılı bir şekilde uygulanması için yedi koşul belirlemiştir. Bunlar aşağıda özetlenmiştir:

Kalite çemberleri tamamen gönüllülerden oluşmalıdır.
Her katılımcı farklı bir fonksiyonel aktivitenin temsilcisi olmalıdır.
QC tarafından ele alınacak sorun, QC tarafından seçilmelidir. daire , yönetim tarafından değil ve görünür bir yönetim hedefine yol açmasa bile onurlandırılan seçim.
Yönetim çevreyi desteklemeli ve talepler önemsiz olduğunda ve harcamaların gerçek çözümlere yardımcı olarak tasavvur edilmesinin zor olduğu durumlarda bile çevreyi uygun şekilde finanse etmelidir.
Çember üyeleri problem çözme konusunda uygun eğitim almalıdır.
Çember kendi liderini kendi üyeleri arasından seçmelidir.
Yönetim, ekibin akıl hocası olarak, çemberin üyelerinin amaçlarına ulaşmasına yardımcı olmakla görevli bir yönetici atamalıdır; ancak bu kişi QC'yi yönetmemelidir.

Basu ve Wright, 'ABD ve Avrupa'da kalite çemberleri denendi ve genellikle kötü sonuçlar alındı' diyor. 'Avustralya, Birleşik Krallık ve Avrupa, Güney Amerika, Afrika, Asya ve Hindistan'daki kalite çemberleriyle ilgili ilk elden birleştirilmiş deneyimlerimizden yola çıkarak, [bu] kurallar uygulandığında kalite çemberlerinin işe yarayacağına inanıyoruz.'

Yukarıda gösterilen kuralları ve geçmişte çalıştığı veya çalıştığı tipik yönetim ortamlarını düşünen herhangi bir deneyimli yönetici, QC'nin ABD ortamında neden sıkı bir şekilde ele alınmadığını kolayca anlayabilecektir. Küçük işletme sahibine gelince, eğer doğal geliyorsa, bu yaklaşımı denemek için aslında çok iyi bir konumda olabilir. Basu ve Wright tarafından onaylanan, başarının bariz önemli bir unsuru, kalite kontrolünün bir güven ve yetkilendirme ortamında uygulanması gerektiğidir.