400'den Fazla Startup Bir Sonraki Warby Parker Olmaya Çalışıyor. Her Tüketici Kategorisini Yıkmak İçin Vahşi Yarışın İçinde

James McKean manuel diş fırçasında devrim yaratmak istiyor. Ocak 2018. Pennsylvania Üniversitesi Wharton School'daki 31 yaşındaki MBA adayı, prototip tasarımlarını göstermek için dizüstü bilgisayarını döndürüyor. Kıl, ürün olarak adlandırılabileceği gibi, çıkarılabilir bir başlığa ve sap üzerinde suni ahşap tahıl, çiçek veya ekose gibi renkli bir desene sahiptir. Müşteriler ilk satın alımları için yaklaşık 15 dolar ödeyecek ve ardından bir abonelik hizmeti aracılığıyla pop başına 3 veya 4 dolarlık yedek başlıklar alacaktı.

McKean'in bu planı sevmesinin birkaç nedeni var. Bir Bristle aboneliği, yeni bir diş fırçasına ihtiyacınız olduğunda CVS'ye gitmekten daha uygun olacaktır; çevrimiçi sipariş verir, kafa değiştirme sıklığınızı ayarlar ve unutursunuz. Ayrıca Kıl fırçalar, örneğin Oral-B'nin uzay gemisine benzer estetiğinden daha dostça bir görünüme sahiptir. 'Bana göre dişlerini fırçalamak çok samimi bir eylem. Bu ürünleri ağzınıza sokarak etkileşime giriyorsunuz” diyor. Bir diş fırçası, diye ekliyor, 'neredeyse kişiliğinizin bir uzantısı.'

Utah'tan eski bir McKinsey danışmanı ve özel sermaye yatırımcısı olan McKean, müşterilerini izlerken girişimcilik hatasını yakaladı. Wharton's Huntsman Hall'daki küçük bir çalışma odasında oturuyoruz, adını Utahn'dan bir arkadaş olan geç sanayici Jon M. Huntsman'dan alıyor. 1881'de kurulduğunda, Wharton dünyanın ilk işletme okulu oldu. Mezunları arasında Huntsman'a ek olarak Elon Musk, Google CEO'su Sundar Pichai, riskten korunma fonu milyarderi Steven Cohen ve Donald Trump yer alıyor.

Tarihinin büyük bir bölümünde, Wharton'ın itibarı, dünyanın en iyi elektronik tablo jokeylerini ortaya çıkarmak üzerine inşa edilmiştir. Ancak birkaç yıl önce, dört öğrenci Wharton'da bir araya geldi ve bir startup devrimini ateşlemeye yardımcı olacak bir şirket kurdu: Savaşçı Parker . Konsept: Gözlükleri doğrudan tüketicilere (DTC) çevrimiçi olarak satmak. Çok az kişi bu fikrin işe yarayacağını düşündü, ancak bugün Warby'nin değeri 1,75 milyar dolar ve kuruluş hikayesi Wharton'da bir peri masalı haline geldi. Kurucu ortaklar ve CEO'lar Neil Blumenthal ve Dave Gilboa, işletme okulunda misafir konferanslar veriyor - bir DTC tıraş bıçağı markası olan Harry's'i çıkarmaya yardım eden üçüncü Warby kurucu ortağı Jeff Raider'ın yaptığı gibi.

Wharton ise, iç çamaşırları, kanepeler ve eğer McKean istediğini alırsa manuel diş fırçaları gibi çeşitli ürün kategorilerinde DTC şirketlerinin bir tür kuluçka merkezi haline geldi. Wharton, bu tür şirketlerin ortaya çıktığı tek yer değil, ancak en verimli zemin - risk sermayedarları için kaybolmayan bir gerçek. Dijital öncelikli tüketici işletmelerine yatırım yapmak için risk sermayesi şirketi Brand Foundry'yi kuran Andrew Mitchell, “Temelde Wharton'ın dışına bir çadır kurdum” diyor.

DTC hareketinin çekiciliği şu şekildedir: Doğrudan tüketicilere çevrimiçi satış yaparak, fahiş perakende fiyat artışlarından kaçınabilir ve bu nedenle aracıyı ortadan kaldırdığınız için daha iyi tasarım, kalite, hizmet ve daha düşük fiyatların bir kombinasyonunu sunabilirsiniz. Doğrudan çevrimiçi tüketicilerle bağlantı kurarak, onlara gönderdiğiniz mesajları daha iyi kontrol edebilir ve karşılığında onların satın alma davranışları hakkında veri toplayabilir, böylece daha akıllı bir ürün motoru oluşturmanıza olanak sağlayabilirsiniz. Bunu, bir şeyler satmaktan daha fazlasını temsil eden 'otantik' bir marka geliştirirken yaparsanız, geleceği dev eski şirketlerden etkili bir şekilde çalabilirsiniz. Şu anda, 2012'den bu yana risk sermayesinde toplu olarak 3 milyar dolar toplayan tahmini 400'den fazla DTC girişimi var.

Wharton, DTC başlangıç ​​hareketinin manevi merkezi haline geldiyse, David Bell onun gurusu. Bir profesörden çok sinirli bir yaratıcı yönetmen gibi görünen uzun ve dağınık saçlı bir Kivi olan Bell, kurucularına tavsiyelerde bulundu ve Wharton kökenli DTC girişimlerinin çoğuna yatırım yaptı. Dijital pazarlama ve e-ticaret konusunda uzman olan Bell, ilk kez Jet.com'un kurucusu Marc Lore (şimdi Walmart'ta olan başka bir Wharton mezunu) onu ilk girişimi Diapers.com'a erken para yatırmaya davet ettiğinde yatırım yapma zevkini aldı. Warby Parker kurucuları henüz okuldayken ve şirketlerini tasarlarken, profesör evde deneme programını geliştirmelerine yardımcı oldu, muhtemelen insanların çevrimiçi gözlük satın almasını sağlamanın anahtarı.

Bell, Warby oyun kitabını izleyerek daha fazla şirketin eski muhafızlara meydan okuması için neredeyse sınırsız bir potansiyel görüyor. 'Mutfağınıza, yatak odanıza, banyonuza, oturma odanıza gittiyseniz ve diş fırçanızdan çarşaflarınıza, havlularınıza ve perdelerinize kadar oradaki her şeyi gözden geçirdiyseniz - adını siz koyun - her şey olabilirdi. Warby-ed olun.'

Tüm Wharton profesörleri aynı iyimserliğe sahip değil. Wharton teknoloji ve dijital işletme profesörü Kartik Hosanagar da birkaç öğrenci girişimine kendi parasını yatırdı, ancak çevrimiçi olarak büyük ölçekli DTC markaları oluşturma fırsatlarının sınırlı olduğundan endişe ediyor, çünkü birkaç yıl önce işe yarayan şey artık olmayabilir mümkün olmak. 'Falancanın Warby Parker'ı' gibi bir öğrenciden başka bir adım daha duymak istemediğimden şikayet edip duruyorum' diyor. 'Bence bu insanlar için bir hesaplaşma geliyor. Ölçeklendirmeye çalışan bu risk sermayeli şirketler, sayıları çalıştırmanın hiçbir yolu olmadığını anlayacaklar.'

Birkaç ay boyunca, Wharton'da ve ötesinde, peçete, valiz, şilte ve tampon satan düzinelerce genç girişimciyle tanıştım. Hepsi beni jilet, sütyen, bebek arabası ve çok daha fazlasını satan diğer şirketlerle ilişkilendirmeyi teklif etti. İki tema ortaya çıktı. Bir, hemen hemen her ürün kategorisi en az bir DTC meydan okuyucusu görecektir. İkincisi, büyük ölçüde bu çoğalma nedeniyle, Warby modeliyle büyük, karlı bir iş kurmak her zamankinden daha zor.

Tüm Ürün Kategorileri Eşit Olarak Oluşturulmamıştır

Belki buna benzer bir hikaye duymuşsunuzdur. Bir adam iç çamaşırı aramak için bir mağazaya gider ve kendisini seçimin şaşkınlığı içinde bulur. 30 dolarlık çift ile 3 dolarlık çift arasındaki fark nedir? Dri-Stretch ve Climalite çiftleri arasında mı? Neden bu mağazada durmak zorunda ki? Ampul: İç giyim işi bozuldu.

İç çamaşırı epifanisi, CEO'su Bryan Lalezarian'ın başka bir Wharton mezunu (2012) olduğu Los Angeles merkezli bir DTC iç giyim şirketi olan MeUndies'in kurucusu Jonathan Shokrian'a oldu. Bagaj üreticisi Away'in kurucu ortağı Jen Rubio için, bir seyahatte bavulu bozulduğunda ve değiştirmeye çalışırken, pazarda pahalı tasarım valizler ile düşük kaliteli ucuz valizler arasında bir boşluk olduğunu fark ettiğinde oldu. Eski bir Warby Parker çalışanı olarak, daha iyi bir valizi daha iyi bir fiyata sunma ve çevrimiçi satma fırsatı gördü. Başka bir Warby mezunu Steph Korey ile birlikte çalıştı ve o zamandan beri agresif bir DTC yatırımcısı olan Forerunner Ventures'tan 31 milyon dolarlık risk sermayesi topladı.

Bu kurucu efsaneleri uydurma mitoloji olarak kabul etmek kolay olabilir, ancak Jesse Derris, bunların yeni ve harika bir tüketici markası oluşturmanın ilk adımını temsil ettiğine inanıyor. Derris, DTC itibarını Warby'yi ünlü yaparak kazanan halkla ilişkiler ajansı Derris'in kurucusudur. Derris, o zamandan beri, hepsi ortak bir anlatıyı paylaşan kimliklerini oluşturmak için düzinelerce başka DTC şirketi ile çalıştı. Derris, 'X tarafından dolandırıldığıma inanıyorum, bu yüzden acı noktasını çözmek için bir marka başlattım' diyor. 'bazen buna bir Seinfeld -izm. O orada, herkes aynı şeyi düşünüyor ama kimse bunu dile getirmiyor.'

Wharton pazarlama profesörü Bell, DTC şirketlerinin nelerden yararlandığına dair farklı bir tanımlamaya sahiptir: 'Millennializasyon'. Yirmi ve 30'lu yaşlardaki tüketiciler, alışveriş merkezi markalarına ve büyük mağazalara bağlı olmayan, çok sayıda satın alma gücüne sahip dijital yerlilerdir. Bu kurucular genellikle Millennials olduğu için, DTC şirketleri ana dili - Instagram, deneyimsel pazarlama, markalar gibi yaşam tarzları olarak konuşurlar. Away'in bavulu, diyor Bell, 'yeterince iyi bir ürün' - bunu 10 üzerinden 7 veya 8 olarak tanımlıyor - 'ama pazarlama 10 üzerinden 10. Fiyatlandırma şekli, dağıtılma şekli, terfi ettirilme şekli, hedeflenme şekli, konumlandırılma şekli—işin yürümesini sağlayan gerçekten gizli sos.'

Warby's Blumenthal, bir DTC girişiminin öncekilerden daha iyi değer sağlayıp sağlayamayacağının mevcut pazarın ne kadar bozuk olduğuna bağlı olduğunu söylüyor. Onun durumunda, gözlük pazarına Ray-Bans'tan Oakleys'e kadar her şeyi yapan dev bir holding olan Luxottica'nın hakim olduğunu öğrendi. Blumenthal, Warby'nin 500$'lık bir ürün için 95$'lık bir ücret talep edebildiğini açıklayarak, 'Piyasa gözlükler için çok fazla ücret alıyor ve bu, endüstride on yıllar boyunca oluşan güç konsolidasyonundan kaynaklanıyordu' diyor. Euromonitor'a göre Harry's ve Dollar Shave Club, Gillette'in dünya çapındaki pazarın yüzde 70'inden fazlasını kontrol ettiği jilet endüstrisinde de benzer bir açılış gördü.

Ancak Blumenthal, 'bu dinamiklere sahip pek çok sektör olmadığını' da ekliyor. Örneğin ev eşyalarını alın - masa örtüleri, yatak takımları, sofra takımları. Üç yaşındaki DTC ev eşyası şirketi Snowe'un hayat ortakları ve kurucu ortakları Rachel Cohen ve Andres Modak, 2012'de Wharton'dan mezun olduktan sonra New York'a taşındıklarında şirketleri için fikir edindiler. ama makul fiyatlarla şık ev dekoru, ancak tüm arkadaşlarının sahip olduğu aynı West Elm eşyalarını almak istemediler.

Cohen, 'Ürünümüz, süper lüks bir ev mağazasından alacağınız bir üründür, ancak biz onu yüzde 75 daha düşük bir fiyata satıyoruz' diyor. Kulağa inandırıcı geliyor, ancak Snowe'un web sitesini açtığımda, baktığım ilk ürün - Belçika keteni adı verilen imrenilen doğal bir elyaftan yapılmış nötr renkli keten peçeteler - dörtlü bir set için 36 dolara mal oluyor. Aynı gün West Elm'in web sitesinde, benzer görünümlü dört Belçika keten keten peçete seti 18 ila 24 dolar arasında değişiyor. Aradaki farkı belirttiğimde Modak, Snowe'un peçetelerinin daha kaliteli olduğunu açıklıyor. Ama Snowe sadece online satış yaptığı için ürünü sipariş etmeden farkı yaşamam imkansız. Peki mesajı nasıl ileteceksiniz? Modak, 'Zor' diye kabul ediyor.

Belki de bir endüstri gözlemcisinin bana söylediği gibi, Snowe 'var olmayan bir sorunu arayan bir marka'dır. Diğer bir deyişle, ev eşyaları pazarı gözlük ve tıraş bıçakları gibi temelde adaletsiz değildir ve bu da Snowe'un tüketicileri belirsiz bir avantaj konusunda heyecanlandırmasını daha da zorlaştırmaktadır. Snowe'un ürünleri gerçekten birinci sınıf olabilir, ancak DTC oyun kitabına tam olarak uymuyorlar.

Yeni Aracıya Dikkat Edin

Birkaç ayda bir, DTC ve Wharton çevrelerinden bir grup startup kurucusu ve arkadaşı New York'ta akşam yemeği için bir araya geliyor. Kendilerine Yöneticiler Konseyi diyorlar ve grubun bir parçası olan Bell'e göre, sık karşılaşılan konulardan biri, DTC oyun kitabının belki de en can sıkıcı parçasıyla nasıl başa çıkılacağı: müşteri bulmak.

DTC hareketi emekleme dönemindeyken, Amy Jain moda takı ve aksesuar şirketi BaubleBar'ın kurucu ortağıydı. 2011 yılıydı, Warby Parker'ın piyasaya sürüldüğü sıralardaydı ve dikkat çekmek ve hayran kazanmak ucuz ve kolaydı. 'Sosyal medya yeni başlıyordu. Çok fazla gürültü yoktu” diyor. Ayrıca, akıllı girişimlerin aracıları devre dışı bıraktığına dair temel argüman o zamanlar bir yenilikti. Warby, ilk günlerinde PR'yi büyük etki için kullanabildi ve kendisini Luxottica'nın birçok moda markasına daha dostça, daha modern ve daha ucuz bir alternatif olarak konumlandırdı. Harry's'den önce başlatılan Dollar Shave Club, jilet aboneliklerinin devrim niteliğinde görünmesini sağlayan komik bir YouTube videosuyla viral olmayı başardı.

Bugün, aynı taktikler daha zor. Wharton'ın 2017 mezunları ve DTC sutyen şirketi Harper Wilde'ın kurucuları Jane Fisher ve Jenna Kerner için Dollar Shave Club tarzı bir mizahi video ile lansman yapmak çok mantıklı görünüyordu. Sonuç-- 'Ya Boxer Alışverişi Sütyen Alışverişi Kadar Sinir bozucu Olsaydı?' -- yeterince iyiydi New York Times yazar buna 'gördüğüm en komik videolardan biri' dedi. Ancak, çoğu viral olma girişimi gibi, olmadı. Yayınlanmasından bu yana yedi ay sonra video YouTube'da 6.000'den az görüntülendi.

Çalıştıklarında gerilla taktikleri bir şirketin büyümesini hızlandırabilir, ancak bir noktada dijital öncelikli markaların ücretli arama ve sosyal medya reklamcılığına yönelmekten başka seçeneği yoktur. Baskın çevrimiçi reklam platformlarının avantajları açıktır: Kurulmaları ucuzdur, şirketler istedikleri kitleyi hedefleyebilir ve hangi mesajların ve taktiklerin işe yaradığını öğrendikçe daha akıllı hale gelebilirler. Ancak zorluk, 'bu kanalların giderek daha doygun ve daha pahalı hale gelmesi', diyor Bell.

Büyük ölçekli dijital pazarlama seçenekleri zayıf. Birkaç DTC markasına yatırım yapan Comcast Ventures'ın ortağı Daniel Gulati, 'Bu noktada temelde Facebook, Instagram ve Google var' diyor. 'Reklamcılardan giderek daha fazlasını elde edebiliyorlar, çünkü sadece birkaç yıl öncesine göre çok daha fazla tüketicinin dikkatini çekiyorlar.' Pazarlama-analitiği şirketi AdStage tarafından yapılan bir araştırmaya göre, yalnızca 2017'nin ilk altı ayında, Facebook'taki 1.000 reklam gösterimi başına ortalama maliyet yüzde 171 ve ortalama tıklama başına maliyet yüzde 136 arttı.

DTC şirketleri için sorun özellikle akut olabilir, çünkü birçok ürün kategorisi artık on milyonlarca dolarlık risk sermayesi ile donanmış birden fazla yeni şirkete sahiptir ve bunların hepsi aşağı yukarı aynı kullanıcıları hedefler ve bu süreçte birbirlerinin pazarlama maliyetlerini yükseltir. Görevdekiler fark edip servetlerini aynı reklam kovalarına dökmeye başladığında daha da kötüleşiyor.

Dahası, diyor Wharton'dan Hosanagar, Facebook'ta reklam vermek, onu ne kadar çok kullanırsanız o kadar daha az verimli hale gelebilir. Bunu, kendisi ve karısı, interaktif çocuk kitaplarını doğrudan tüketicilere satan SmartyPal adlı bir şirket kurduklarında ilk elden gördü. Daha geniş bir insan grubunu hedeflemeye çalıştıklarında, tek bir ödeme yapan müşteri edinmenin maliyetinin 60 dolardan yüzlerce dolara tırmandığını gördüler. Sürdürülemez hale geldi ve nihayetinde iş modellerini değiştirmekten başka çareleri kalmadı. 'Artık daha çok bir B2B şirketi' diyor.

Comcast'ten Gulati'nin bu fenomen için bir ifadesi var: 'CAC yeni ranttır.' Başka bir deyişle, ücretli pazarlamaya güvenen şirketler için dijital müşteri edinme maliyetleri (CAC), eski modeldeki gerçek mekanda faaliyet gösteren mağazalara ödeme yapmak veya toptan satış yapmak gibi. Esasen bu, DTC hareketinin en temel ilkelerinden birini, yani bu şirketlerin aracıyı ortadan kaldırdıklarını ve bu nedenle daha kaliteli mallar için çok daha az ücret talep edebileceklerini baltalıyor.

Aslında, Facebook ve Google sadece yeni aracılar. Birçok DTC şirketi, bir ev sahibine kira ödemek veya üçüncü taraf bir perakendecinin ürününüzün fiyatını belirlemesine izin vermek yerine, vitrinleri olmak için internet devlerine ödeme yapmak zorundadır. Buna nakliye, iade ve mükemmel müşteri hizmeti gibi şeylerin maliyetini ekleyin ve maliyet yapısı her zamankinden daha verimli olmayabilir. Gulati, 'Bu markaların çoğu risk sermayesini garanti edecek kadar hızlı büyümüyor ve birçoğu ekonomik olarak çalışmıyor' diyor.

Para Harcamak Kolaydır, Zordur

DTC şirketlerinin ekonomisini çalıştırmanın anahtarı, satın alma maliyetlerini bir müşterinin yaşam boyu değeriyle - ortalama müşterinin uzun vadede şirketin ürünlerine ne kadar harcadığını - dengelemektir. DTC şirketlerinin bunu yapmaya çalıştığı genellikle iki yol vardır. Müşterilerin sık sık satın almayacağı pahalı ürünler (295$'lık bir bavul, 1.000$'lık bir şilte) sunanlar, ilk satışta kârlı olmalı ve aksesuarları veya yeni ürün serilerini piyasaya sürerek müşterilerin geri gelmesini sağlamaya çalışmalıdır. Ucuz ürünler (tıraş bıçağı, diş fırçası, çorap) satanlar, çoğu kişinin abonelik yoluyla yapmaya çalıştığı tekrar satın alımlar için müşterileri kilitlemeye çalışmalıdır. Gulati, temel zorluğun hem satın alma maliyetlerinin hem de müşterinin yaşam boyu değerinin tahmin edilmesinin zor olduğunu söylüyor. “Bir şirketin hayatının başlangıcında elde tutma, herkesin tahminidir ve yeni başlayanlar, başlangıçta tekrar oranları konusunda aşırı iyimser olma eğilimindedir” diyor.

Çoğu durumda, bu şirketler büyük miktarlarda risk sermayesi topladılar ve bunu pazarlama çabalarını desteklemek için kullandılar. Salt Lake City merkezli bir DTC dış mekan dişli üreticisi olan Cotopaxi'nin kurucu ortağı Davis Smith (Wharton 2011), ağır VC yatırımının hızlı büyümeyi sürdürmek için agresif pazarlama gerektirdiğini söylüyor. 'Bir hamster tekerleği gibi ve hemen hemen herkes onun üzerinde' diye itiraf ediyor. 'Olmayan çok az kişi var.'

Çaresizlik, soruna daha fazla para atılmasına yol açar. Birçok DTC girişimi, eski tarz reklamların hedefleyememesine rağmen, esasen dijital devlerin yerini alması gereken tüm pahalı, geleneksel reklam biçimleri olan reklamları, reklam panolarını, doğrudan postayı, podcast'leri, TV ve radyo spotlarını kullandı. tüketiciler ve kampanyaların etkinliğini takip edin.

DTC kanepe girişimi Burrow'u Kabeer Chopra (Wharton 2017) ile kuran Stephen Kuhl (Wharton 2017), “Başlangıçta, insanların satın alma maliyetini gerçekten hafife aldığınızı düşünüyorum” diyor. Burrow, kanepe fiyatını 795 dolardan 850 dolara, ardından 950 dolara ve ardından 1.095 dolara yükseltmek zorunda kaldı - hepsi bir yıl içinde. (Fiyat etiketi artışının son kısmı, kaliteyi artırmak ve üretimi ABD'ye taşımaktı) Kuhl, 'Mümkün olan en iyi fiyatı vermek cezbedicidir' diyor, 'ama sonra 'Eh, kahretsin, yapabiliriz' oluyor. Bunu yaparak işinde kal. Biraz para kazanmalıyız.' '

Gelecek Çok Tanıdık Görünüyor

Birbiri ardına birçok DTC girişimi bir gerçeğe ulaştı: CAC yeni kiraysa, neden gerçek kirayı ödemiyorsunuz? Manhattan'daki SoHo bunun fiziksel bir tezahürü haline geldi. Bir mil yarıçap içinde, bir düzine DTC markasına ait mağazalara yürüyebilirsiniz: Dışarıda valizler, Allbirds spor ayakkabıları, M.Gemi ayakkabıları, Untuckit gömlekleri, Everlane modası, Indochino erkek giyimi, Outdoor Voices aktif giyimi, Bonobo erkek giyimi ve, elbette, Warby Parker.

Bu mağazaların her biri, Facebook ve Google hamster çarkına bir başka alternatiftir. Ne de olsa orijinal müşteri edinme stratejisinin bir shingle takmasının iyi bir nedeni var: İşe yarıyor.

Örneğin, şirketin ofisinin yakınındaki şık bir blokta bulunan Away'in New York mağazasını ele alalım. Ülke çapında pahalı yerlerde bulunan dört Away mağazasından biridir - NYC, Los Angeles, San Francisco ve Austin. Egzotik, Millennial dostu yerler hakkında sehpa kitapları, bir espresso bar ve beyaz kaideler üzerinde heykeller gibi sergilenen birkaç valiz ile vurgulanan mağaza, minimalist bir butik otelin lobisiyle karıştırılabilir.

Away ilk piyasaya çıktığında, kurucular geleneksel perakendenin geleceklerinde asla bir rol oynamayacağını varsaydılar. Ancak CEO Korey, bir pop-up mağazasını test ettikten sonra, “hipotezimiz tamamen yanlış çıktı. Peş peşe gelen ve 'Ah, web sitenize girdim, ama yedi kilonun gerçekte nasıl hissettirdiğini kim bilebilir? Bu hafif. Tamam, yeşil seti alacağım.' Away gerçek bir mağaza açtı, diğer şehirlerde pop-up'ları denedi ve yeni bir pazarda her mağaza açtığında, o pazardaki Web satışlarını artırdığını keşfetti. Korey, 'Neredeyse karlı bir reklam panosu açıyoruz' diyor.

Bununla birlikte, konuştuğum sık sık bir DTC yatırımcısına göre, herhangi bir genç DTC şirketinin yaşam döngüsünün başlarında perakende sektörüne geçmesi, çevrimiçi pazarlamaya fazla harcama yapıyor olabileceğine dair bir tehlike işaretidir. 'Çünkü çevrimiçi çalışıyorsa, neden tüm perakende mağazaları? Neden çevrimiçi kalıp zaman içinde ölçeklenmiyorsunuz? Halkla ilişkiler oyunu oynarken bir veya iki mağaza görebiliyordum, ama neden tüm genel giderleri, inşa maliyetini üstlenelim?'

Warby Parker, ülkenin her yerinde - şu ana kadar 66 tanesi - ünlü yerler açtı, ancak önemli bir fark var. Birisi her beş yılda bir yeni bir bavul satın alabilirken, Warby, gözlükleri insanların tekrar tekrar satın aldığı moda aksesuarlarına dönüştürmeyi, görünümlerini yenilemeyi başardı. Mağazalar sadece marka için bir reklam panosu olmakla kalmıyor, aynı zamanda alışveriş davranışını ve sıklığını değiştirmeye de yardımcı oluyorlar. Gerçekten de Warby, geçen yıl mağazalarından web sitesinden daha fazla satış getirdi.

Halkla İlişkiler uzmanı Derris, DTC şirketlerinin 'yalnızca dijital olmadıklarını, önce dijital olduklarını' fark ettiklerini söylüyor. Bu önemli bir açıklama: Geleneksel giriş engellerini aşmak için interneti kullanabilirler, ancak bir kez geldiklerinde, her zamanki gibi iş gibi.

DTC tıraş makinesi markası Harry's, ürününü artık bu markaların kestiğini iddia ettiği aracı olan Target aracılığıyla satıyor. Toptan satış, yalnızca Harry's'in brüt marjının büyük bir bölümünü büyük bir perakendeciye vermesi değil, aynı zamanda bu müşterileri izleyememesi ve verilerinden öğrenemeyeceği anlamına gelir.

Wharton's Bell, 'Bu sadece saf bir ölçek' diyor. 'Çevrimiçi ulaşabileceğiniz çok fazla insan var, ancak hala çevrimdışı alışveriş yapan çok büyük bir insan segmenti var ve siz bu pazara hitap edebilmek istiyorsunuz. Hedef, bunu yapmanın yoludur.' Şubat ayında, Harry bir tür yeni çağ Procter & Gamble stratejisini sürdürmek için 112 milyon dolarlık risk sermayesi topladı. Kısa süre önce DTC saç dökülmesini önleme şirketi Hims'e yatırım yaptı ve Harry'nin kurucu ortağı Raider kişisel olarak DTC tampon başlangıcı Lola'ya yatırım yaptı - her ikisi de ürünleri Hedef raflarında göründüğünü hayal edebilirsiniz. (Target'ta satış yapan diğer DTC markaları arasında Afro-Amerikan kişisel bakım markası Bevel ve büyük kutu perakendecisinden 75 milyon dolar fon aldığı bildirilen yatak şirketi Casper yer alıyor.)

BaubleBar daha da ileri gidiyor. CEO Jain, kendisinin ve kurucu ortağı Daniella Yacobovsky'nin DTC için gelecek vaat eden bir kategori belirlediklerini erkenden biliyordu. Moda takılar -35$'lık püskül küpeler ve 45$'lık reçine kolyeler gibi- perakendecilerin her zaman daha fazlasını satmak için aç oldukları yüzde 90'lık devasa marjlara sahip, yüksek cirolu, trend tabanlı bir üründür. (Kostüm takıları, 7-Eleven'da sıra beklerken dürtüsel olarak satın aldığınız sakızın moda eşdeğeridir.) Neden BaubleBar'ın potansiyel müşteri tabanını, çok daha büyük bir oyun-tedarik modası varken, yeni markasını arayanlarla sınırlamalısınız? satmak isteyene mücevher?

Dolayısıyla şirket son yedi yılını web sitesi aracılığıyla DTC satarak ve ardından Target gibi diğer tasarımcılar ve perakendeciler için özel etiketli ve beyaz etiketli ürünler yaparak geçirdi. Şimdi karlı New York City şirketi Jain, çok az VC fonu aldıktan sonra gelirinin yüzde 50'sini bu diğer perakende kanallarından elde ettiğini söylüyor. 'Sektörümüze bakıp 'Luxottica'yı bozuyoruz' demeyiz. Bir tane inşa ediyoruz çünkü yok,' diyor Yacobovsky.

Tabii ki, Harry's ve BaubleBar'ın yaptığı türden bir arazi gaspı konusunda sadece birkaç şirket bir şansa sahip olacak. Derris, 'Bu markaların yüzde doksanı başarısız olacak' diyor. Ancak tüm markaların yüzde 90'ı başarısız oluyor. Olması gereken budur ve buna odaklanmak alaycıdır.'

Shakeout

Forerunner Ventures'tan Kirsten Green, daha fazla DTC girişimini finanse etmeye devam ederken bile, 'bir çok şirket var, o kadar çok şirket var ki, girişim destekli olmamalı,' diye itiraf ediyor. Pek çok durumda, kurucuların, olası 1 milyar dolarlık bir şirket kurmak için her şeyi riske atmaktansa, daha az risk parası alarak, şirketlerini daha muhafazakar bir şekilde inşa ederek ve 50 milyon dolar veya 75 milyon dolarlık daha büyük hisselere sahip olma konusunda daha iyi olabileceğini söylüyor.

Örneğin MeUndies, 2011'de piyasaya sürülmesinden bu yana yaklaşık 10 milyon dolar topladı. Erken dönemde kârlı hale geldi ve 50 milyon doların kuzeyindeki satışlarda hala öyle. CEO Lalezarian, 'DTC şirketlerini kuran arkadaşlarım var' diyor ve 'her ne pahasına olursa olsun büyüme adına onları VC'yi yükseltmekten vazgeçirmeye çalışıyorum. İşi ayağa kaldırmak için buna ihtiyacınız var, ancak lansman ve karlılık arasındaki bu aşamada sizi sürdürülemez bir yola sokabilir.'

Pek çok girişim zaten bu sürdürülemez yolda ve Derris haklıysa, bir sonraki Warby olmayacak olan yüzde 90'dan ne olacak? Bazıları, Burrow kanepe rakibi Greycork'un 2017'de yaptığı gibi katlanacak. Bazıları, özellikle şilte gibi kalabalık kategorilerde birleşecek. Dollar Shave Club kendisini 1 milyar dolara Unilever'e satarken, daha birçok kişi geçen yıl Walmart'a 310 milyon dolara satılan DTC erkek giyim şirketi Bonobos'un yolunu izleyecek - bu, 127 milyon dolardan fazla topladığını düşündüğünüzde tam olarak hayal değil. risk sermayesi.

Belki de bu yeni nesil DTC şirketleri, bir perakende devrimi başlatmak yerine, bozmaya çalıştıkları eski muhafızlar için bir inovasyon boru hattı gibi bir şey haline gelecek. Bir DTC kurucusu, 'Eski şirketler için, yeni bir müşteri tabanı, pazarlama içgörüleri, e-ticaret uzmanlığı edinmenin ucuz bir yolu' diyor. Bir VC'nin bakış açısından düşündüğümde, bu akıllıca bir strateji. Neredeyse risksiz bir bahis gibi: İşte 1 milyon dolar ve en azından 5 milyon dolar kazanacağımı biliyorum.' Başka bir kurucu şöyle diyor: 'En azından olumlu bir sonuç alamamak için hepimiz çok şeyi mahvetmeliyiz.'

Yaklaşık on yıl bu startup'ların marka mesajlarını oluşturmalarına yardımcı olduktan sonra, Derris şimdi bu matematiğe katılmak istiyor. Halkla ilişkiler işinin en yeni kolu mu? Kısmen DTC girişimlerine yatırım yapan bir risk sermayesi fonu. Benzer şekilde, Wharton's Bell, DTC sahnesindeki Warby kurucu ortakları da dahil olmak üzere büyük oyuncular tarafından tavsiye edilen DTC markalarını inşa eden ve bunlara yatırım yapan bir şirket olan Idea Farm'ı kurmak için New York'a taşındı.

Idea Farm şimdi, 2017 Wharton mezunu tarafından başlatılan yeni bir DTC bebek arabası şirketine danışmanlık yapıyor. Aynı zamanda yeni bir şapı kiraladığı bir banyo ürünleri şirketini de yumurtadan çıkarıyor. Mart ayında, Bristle'den McKean diş fırçalarının ötesinde daha fazlasının olduğuna karar verdi - 'ağız bakımı'. Bell, MBA'sini bitirdiğinde sonuç verirse, Idea Farm da o şirkete yatırım yapabilir, diyor. Bell, 'İhtiyacınız olabilecek her şeyi paketler halinde satıyor - gargara, sakız uyarıcıları, diş macunu' diyor. 'Oldukça ilginç.'