JetBlue Kurucusu David Neeleman Pandemi Sırasında Nasıl Yeni Bir Havayolu Başlattı?

BUZLU HAVA SİSTEMİ 14 Şubat 2007'de Atlantik Sahili'ni sarsan ve New York'u parlatan olay kötüydü, ancak havayollarının şimdiye kadar karşılaştığı en kötü şey değildi. American ve Delta gibi ana hat taşıyıcıları tatbikatı biliyordu. Fırtınayı atlatmak ve aksaklıkları en aza indirmek için ekipman ve ekipleri hareket ettirirken beklentiyle uçuşları iptal ettiler. Asfalttaki daha yeni çocuk, JetBlue, fırtına yüzüne önce uçtu. Ve flop oldu.

Düşük maliyetli havayolu şirketi henüz yedi yaşındaydı, müşteriler gösteriş, fiyat ve ürünü -rahat koltukları, ücretsiz uydu TV'sini ve serbest ama özenli uçuş ekiplerini- sevdiği için hızla ve mutlu bir şekilde büyüyordu. Filosunu New York ve Boston'da yoğunlaştırmak, taşıyıcıyı kış havasına karşı daha savunmasız hale getirdi ve fırtına operasyonları altüst etmeye başladığında, JetBlue iletişim ve lojistik ağlarının ekibin geri kalanıyla ölçeklenmediğini çabucak öğrendi. Mürettebat yerinde sıkışıp kalırken, havayolu beş berbat günde 1.000'den fazla uçuşu iptal ederek müşterileri Karayipler'den Queens'e mahsur bırakacaktı. Yolcularla dolu bir jet, sekiz saat boyunca asfaltta oturdu. Felaket sonuçta havayoluna 30 milyon dolara mal oldu.

Fırtına geçmeden önce bile, JetBlue kurucusu ve CEO'su David Neeleman kesintisiz bir özür turu düzenliyor, sistemleri yükseltmeye ve müşterilerin işlerini düzeltmeye ant içiyordu. 'Bunun yüzünden farklı bir şirket olacak' dedi New York Times . O konuda haklıydı. Üç ay sonra JetBlue, Neeleman'ın CEO görevinden ayrılacağını ve başkan olacağını duyurdu. En azından Neeleman, kendi tahtası onu kapıdan dışarı ittiğinde uçağa binmiyordu.

Dışsal olaylar tarafından defalarca enayi yumruklanan bir girişimci hakkında bir vaka çalışması arıyorsanız, Neeleman budur. Aynı zamanda ribaund konusunda da bir çalışma. 1990'ların başında, kendi başarısız seyahat acentesinin enkazından ilk havayolu şirketi Morris Air'i kurdu. 9/11 havayollarını haftalarca durdurmadan, bir yıl boyunca seyahatleri kısıtlamadan ve endüstrinin çoğunu iflas etmeden iki yıldan kısa bir süre önce JetBlue'yu piyasaya sürdü. Sonra o fırtına geldi. 'Her şeyi kontrol edemezsin,' diyor şimdi, herhangi bir kötü niyet olmadan. Mürettebata bir e-posta yazdım ve dedim ki, 'Hayatta sana ne olduğu gerçekten önemli değil; onunla nasıl başa çıkıyorsun.' '

Neeleman, beşinci havayolu şirketi olan Breeze'yi, Covid-19'un ülkenin havaalanlarını boşaltmasından hemen önce inşa etmeye başladı. Bu, 2008'de son derece başarılı Azul Havayolları'nı kurduğu Brezilya'dan döndükten sonraydı. Geçen Pazartesi günü Azul Havayolları'nda 'Breeze için 50 kişiyi işe aldım ve yol boyunca ilerliyorduk' diyor. Darien, Connecticut'ta bej renkli bir binanın bodrum katında yeni başlayanların boş ofisleri. 'Üzgünüm, bunu yapamam' demek benim için kolay olurdu. Delta, United ve American da dahil olmak üzere büyük havayolları pandemiyi atlatmak için federal hükümetten 50 milyar dolardan fazla kredi ve hibe alacak olsa da, Neeleman'ın yeni başlayan işine 30 milyon dolar kadar kendi parasını sürmesi gerekecekti. (Şirket daha sonra 1 milyon dolardan az PPP parası aldı.) 'Fakat Breeze ekibinin çoğu buraya gelmek için işlerini bıraktı ve ben sadece bunu onlara borçlu olduğumu hissettim. Ben de tamam, hadi bunu gerçekleştirelim dedim. Bir ayağımız frende, bir ayağımız gazda olsun.'

Breeze, bir yıldan fazla süren bir kalkıştan sonra, 23 Mayıs'ta Charleston, SC, Tampa, Florida ve Hartford, Connecticut ile başlayan 16 şehirde uçuşlarla havalanıyor. Ağ daha sonra 22 Temmuz'a kadar batıda Tulsa, Oklahoma'ya kadar genişleyecek ve ayrıca Kuzeybatı Arkansas (aka Walmart'ın genel merkezinin bulunduğu Bentonville) dahil olacak. Ekim ayında Breeze, Airbus A220'lerinin ilki geldiğinde tekrar genişleyecek. Bilet fiyatları başlangıçta tek yön 39 ile 89 dolar arasında değişecek.

Havayolu endüstrisini giriş engeli yüksek bir iş olarak düşünmeye meyilliyiz - tüm o pahalı uçaklar ve terminaller. Ancak, düzinelerce feshedilmiş taşıyıcının (Braniff, herhangi biri?) gösterebileceği gibi, giriş, bir havayolunu uzun bir süre boyunca karlı bir şekilde uçmasını sağlamak kadar zor değildir. Neeleman'ın fırsatları tespit etme ve doğru müşteri hizmetini titiz operasyonel verimlilikle eşleştirme becerisi, diğer tüm havayolu girişimcilerinden daha sık zorluklara göğüs germesine yardımcı oldu. Dikkat eksikliği bozukluğuyla birlikte gelen bir tür tünel vizyonu da var - kariyerinde büyük bir gerilemeye yol açan ama aynı zamanda başarısını körükleyen bir sakatlık.

'Çok duyduğum iki cümle var' diyor. 'Biri, 'Eh, David, eğer bu çok iyi bir fikir olsaydı, insanlar bunu çoktan yapardı.' Gerçekten mi? Diğeri ise: 'David, o kadar basit değil.' ' Duraklıyor. 'Eh, evet, bu kadar basit.'

HAVACILIK TARİHİ çarpıcı rakamlarla dolu. Pan Am kurucu ortağı Juan Trippe, 1930'larda hava yolculuğunu göz alıcı hale getiren ve jet çağını başlatan gerçek bir titandı. Eddie Rickenbacker, öldürülemez yarış arabası sürücüsü ve Birinci Dünya Savaşı savaşçısı, Eastern Air Lines'ı satın aldı ve inşa etti. Çılgınca eksantrik girişimci, uçak tasarımcısı ve Hollywood yapımcısı Howard Hughes, TWA'yı büyük ölçüde yarattı. Hızlı ileri ve kişisel Cool Britannia markasını Virgin Atlantic'e getiren müzik kralı Richard Branson var. Ve insanları, sigaraları ve Wild Turkey'i (her zaman bu sırayla değil) seven ve Southwest'in kurucu ortağı olan eğlence peşindeki Teksaslı bir avukat olan Herb Kelleher'i de unutmayalım.

Sonra Neeleman var, Salt Lake City'den bir adam. Ve o - bir banliyö babanın tüm tehdidine sahip, muflon yelek giymiş, sıradan, cana yakın bir adam - belki de en amansız yenilikçi olabilir. İlk uçuşu Mayıs ortasında havalanacak olan Breeze, yüksek kaliteli, düşük maliyetli hava hizmetinin nasıl görünebileceğini yeniden tasavvur ediyor. JetBlue'dan beri Neeleman, sirk çadırına bakan çocuk gibi, ABD hava yolu endüstrisine geri dönmenin özlemini çekiyor. Ama sadece bir şey istemek bir iş planı yapmaz, bu yüzden yıllarca doğru açıyı ve anı aradı.

Ortaya çıkan fırsat şuydu: Büyük oyuncular son on yılda sadece kârlarını değil, maliyetlerini de yükselttiler. İş sözleşmeleri daha da şişmanlamıştı - artan kârlılıkları göz önüne alındığında bu sadece adildi. Artan maliyetleri telafi etmek için, büyük taşıyıcılar, satın aldıkları daha büyük uçakları doldurabilecekleri merkezleri aracılığıyla daha fazla yolcuyu yönlendiriyorlardı.

Neeleman bunu daha önce görmüştü -sektöründe tekrar eden bir döngüdür- ve bunun daha küçük pazarlar arasında doğrudan uçmanın kapısını açtığını biliyordu. Ultra düşük maliyetli taşıyıcı (ULCC) segmentini yaratan Allegiant, Spirit ve Frontier, bu açıklığın avantajını zaten kullanmıştı. Neeleman'ın bakış açısı: ULCC'lerden daha iyi hizmet ve biraz daha klas sunmak için teknolojiyi kullanın, ancak ücretleri aynı derecede düşük tutun ve Breeze'i 'Cidden Güzel' diyerek insanlar için özetleyin. (Şirket başlangıçta dünyanın en güzel havayolu terimiyle oynadı.)

Yani Breeze, bir havayolu şirketi kurmak için tarihin en iyi ya da en kötü zamanını ele alıyor. En kötüsü, büyük taşıyıcılar 2021'de günde 25 milyon ila 30 milyon dolar arasında nakit yaktı. En iyisi, çünkü aşılar ve sürü bağışıklığı, insanların yeniden özgürce seyahat etmesine izin verecek. Breeze 13 adet Embraer 190 ve E195 filosuyla onları bekliyor olacak. Şirket, sonbaharda uzun menzilli Airbus 220'leri ekleyecek.

Havada, Breeze insanları üst üste yığmayacak, onları aşırı ücretlerle çarpmayacak ve üç oturma kategorisi sunacak: Nice, Nicer ve Nicest - sonuncusu uygun fiyatlı bir business class seçeneği A220'lerde. Lansmanda Breeze, Tampa'dan başlayarak Charleston, Kuzey Carolina'ya olmak üzere 15 şehirden 49 direkt rotaya uçacak; diğer şehirler arasında Pittsburgh, Nashville ve New Orleans bulunur. Rust Belt to Sun Belt düşünün.

Linchpin, Breeze'in maliyetleri düşürmek için kullanacağı ve rezervasyonlardan check-in'e, bagajdan yemek siparişine veya eve dönüş yolculuğuna kadar müşteri deneyimini zenginleştiren bir yolcu uygulamasıdır. Neeleman, 'JetBlue'yu kurduğumda, uçak uçuran bir müşteri hizmetleri şirketiydi,' diyor. 'Breeze sadece uçakları uçuran bir teknoloji şirketidir.'

NEELEMAN, 61, ters giden bir yan koşuşturmayla yolcu havacılığı işine girdi. Babasının önce bir Mormon misyoneri ve ardından bir gazeteci olduğu Brezilya'da doğdu. Çoğunlukla Utah'ta büyüdükten sonra Neeleman da görevi için Brezilya'ya gönderildi. Eve geldikten sonra, Utah Üniversitesi'nden bir sınıf arkadaşı, bir arkadaşının Hawaii'deki apartman dairelerinde taşınamayacağı devre mülkü olduğunu anlattı. 9 yaşında dedesinin manavında iş hayatına atılan Neeleman, görüşme talebinde bulundu. Devremülkleri pazarlamak için yaptığı anlaşmada, sahibine gecelik belirli bir fiyat ödeyecekti ve bunun üzerindeki her şey ona kalacaktı. İlk rezervasyonunda 350 doları temizledi; çok geçmeden diğer devre mülk sahipleri de yardım istediler.

Bir sonraki mantıklı adımı attı, uçak biletlerini toplu olarak indirimli olarak satın aldı ve Hawaii'ye bağlı apartman müşterilerine paketledi. Çok geçmeden 6 milyon dolarlık bir şirketi vardı. Okulu bıraktı. Ve sonra, 1983 Noelinden kısa bir süre önce, tüm müşterilerini uçuran yeni kurulan havayolundan bir telefon aldı. İş çığrından çıkıyordu. Neeleman'ın şirketi de tatilleri mahvolmuş müşterilere para iadesinde başarısız oldu.

Salt Lake seyahat acentesine sahip olan June ve Mitch Morris, genç girişimcinin ne yaptığını not etmişti. Kanatları altında, bu sefer Morris Air olarak - önce bir charter hizmeti olarak, sonra da tarifeli bir havayolu olarak yeniden mağaza açtı. Neeleman ve Morrises, Morris Air'i genişletirken Southwest'i ve CEO'su Kelleher'i dikkatle incelediler ve hem operasyonlarda hem de kültürde ellerinden geldiğince kopya çektiler. 1990'larda bir düzineden fazla şehre yayıldılar.

1993 yılında, kanser hastası olan June Morris, iki şirketini birleştirme konusunda soru sormak için Kelleher ile temasa geçti. Southwest, Morris Air'i 129 milyon dolarlık hisse senedi karşılığında satın aldı ve Neeleman, anlaşmanın bir parçası olarak Southwest'e taşındı. (Mutlulukla, June Morris iyileşecekti.) Neeleman için bu bir rüya senaryosuydu, çünkü kahramanı Kelleher ile çalışacak ve bir gün şirketi devralma şansı olacaktı. Neeleman, 2019'da NPR'ye verdiği demeçte, 'P ve Q'larıma dikkat edersem bir gün onun halefi olacağıma inanmamı sağladı' dedi.

Beş ay sonra Kelleher, Neeleman'ı kovdu. Sebep: Kelleher, en büyük hayranlarınız bile sizi daha fazla kaldıramaz, dedi. Neeleman, P ve Q'larına kafayı taktığı kadar takmıyordu, Güneybatı'da iz bırakmaya çalışıyordu ve ADD'sini kontrol altında tutamadı. İki yıllık bir zaman çizelgesinde iki organizasyonu birleştirmekten sorumluydu. Altı ayda bitirmişti ama yoğunluğuyla meslektaşlarının dikkatini dağıtmıştı.

Neeleman bir kez daha Salt Lake'e döndüğünde, başka bir iç hat havayolu kurmanın hayalini kurmuştu, ancak beş yıllık bir rekabet etmeme maddesi imzalamıştı. Kanada'ya baktı ve WestJet'in yatırımcısı ve kurucu ortağı oldu. Ve sektöre uçaklar olmadan da getirebileceği yenilikleri düşündü. Neeleman ve Morris Air'den bir meslektaşının ücretleri, tarifeleri ve karlılığı analiz etmek ve ayrıca e-bilet düzenlemek için geliştirdikleri ilişkisel bir veritabanı, yeni bir rezervasyon ve veri platformu olan Navitaire'in temeli oldu. Bugün Breeze dahil birçok havayolu şirketi tarafından kullanılıyor. Çift, Navitaire'i 1998'de Hewlett-Packard'a sattı.

2000 yılında JetBlue'yu kurduğunda Neeleman, Kelleher'den ödünç aldığı kavramlardan birine büyük ölçüde yaslandı: Hizmetkâr liderlik. (Bu ifade aslında AT&T yöneticisi Robert K. Greenleaf tarafından icat edildi.) Bu popüler bir felsefe ve basit bir kavram: Siz çalışanlarınız için çalışıyorsunuz, tam tersi değil - ve en önemli noktalardan biri de konuşmayı yürütmek. Müşteriye hizmet etmeyi herkesin sorumluluğu haline getiriyorsanız, siz de aynısını yapsanız iyi olur patron. Kelleher düzenli olarak gemide çalışır, içecek servisi yapar (doğal olarak) ve hatta uçakların temizlenmesine yardım ederdi - Southwest'in başarısı için hızlı geri dönüşler hayati önem taşıyordu.

Neeleman, mutlu bir havayolu işleten mutlu insanlar kavramını New York'a taşıdı. Ailesini doğuya taşıdı - yanında dokuz çocuk varken kolay değil - ve 135 milyon dolar topladı. Ve Kelleher gibi, JetBlue'nun uçaklarını kolaçan ederek, içecek servisi yaparak ve müşterilere nasıl daha iyisini yapabileceğini sorarak ortamı belirledi. Ve jetleri temizlemeye yardım etti. Ne kadar çok insana hizmet ederseniz, o kadar çok hayat değiştirirseniz, siz de o kadar mutlu olursunuz' dedi.

Kelleher gibi Neeleman da bir insan koleksiyoncusu. Breeze için JetBlue grubunun bir parçasını tekrar bir araya getirdi. Kritik olarak, ULCC öncüsü Allegiant'tan stratejik finansal içgörüler getiren yeni üyeleri ekledi. Eski bir Allegiant yöneticisi CFO Trent Porter, 'Ekip üyelerinin çoğu benzer bir nedenle katıldı: Geçmişte onunla çalıştılar ya da özel bir şey yaratabilecek bir vizyoner olduğunu biliyorlardı' diyor.

'Bu onun enerjisi. Breeze'nin uçak içi, istasyon operasyonları ve misafir hizmetlerinden sorumlu başkan yardımcısı ve JetBlue kabilesinden biri olan Doreen DePastino, onun liderlik tarzının çoğu CEO'nunkinden çok farklı olduğunu söylüyor. 'Takım üyelerini gerçekten tanımak istiyor. İnsanlar ona yöneliyor.' Vizyonu karizma ile birleştirdiğinizde, insanları her koltuk arkalığına bir televizyon ekranı yerleştirmek (bir JetBlue yeniliği) gibi çok uzak görünebilecek fikirlere ikna etmek daha kolaydır. DePastino, 'İnsanlar 'Bu işe yaramayacak' derdi ve birdenbire bunu yapardık ve işe yarardı,' diyor DePastino.

STRATEJİK MÜCADELE Bir havayolu işletmesinin özü şudur: Nereye uçuyoruz, hangi işletme maliyeti seviyesinde ve müşteri hizmetlerini nasıl farklılaştırıyoruz? Bunlar, çoğu işletmenin karşılaştığı sorunlara benzer, ancak havacılıkta her şey büyütülür. JetBlue ve şimdi Breeze'de Neeleman yeni cevaplar aradı.

Breeze için 'nerede' sorusu belki de çözmesi en kolay soruydu - çünkü pandemiden önce bile hem büyük havayolları hem de ULCC'ler çimden vazgeçiyorlardı. Kısmen, daha küçük jetleri uçurma yeteneklerini sınırlayan sendika sözleşmeleri nedeniyle, büyük şirketler daha fazla insanı daha büyük uçaklara yerleştiriyorlardı. ULCC'ler olgunlaştıkça aynı şeyi yaptılar. Allegiant'ta görev yaptığı Breeze'nin ticari direktörü Lukas Johnson, 'Daha büyük uçaklarla, gitgide daha büyük pazarları kovalamalısınız,' diye açıklıyor. Küçük ve orta ölçekli pazarlar geride kalıyor. “Ülkenin ortasındaki pek çok şehir son yıllarda çok fazla koltuk artışı görmedi” diyor.

Breeze verileri analiz ettiğinde, yetersiz hizmet verilen bir şehir ve güzergah kategorisi keşfetti. FAA, insanların tam olarak nereye seyahat ettiklerini ve ortalama olarak ne kadar ödediklerini içeren, günlük olarak yolcular (PDEW) adlı bir istatistik derler. Huntsville, Alabama ve Orlando gibi bir pazarın PDEW'si nispeten düşüktür çünkü bu iki nokta arasında uçmak elverişsizdir; yolcuların Atlanta veya Charlotte'ta değişmesi gerekiyor. Bunun gibi şehir çiftlerinde Breeze, doğrudan hizmet sunarak PDEW'yi katlanarak genişletebileceğini düşünüyor. 'Birdenbire insanlar ona bakıyor ve bir saat içinde 59 dolara uçabileceğimi söylüyorlar. Yılda üç dört kez gideceğim. Sadece bir pazar yaratır,' diyor Neeleman. (Bu durumda, arkadaş ve aile ziyaretinde olduğu gibi pazara VFF adı verilir.)

Breeze, uçtuğu uçak tiplerinde de maliyet avantajı sağlamayı hedefliyor. Çoğu hava yolu şirketi, mevcut koltuk mili başına gelire karşı ölçülen, mevcut koltuk mili başına maliyet adı verilen bir metriği optimize etmeyi amaçlar - genel fikir, gelirin değişken olan maliyeti aşması gerektiğidir. Azul'da Neeleman, bir uçağın seyahat maliyetlerinin - sabit maliyetlerin - rekabet avantajı elde etmede aynı derecede önemli olabileceğini anlamaya başladı. Ve verimli bir Airbus 220-300'ün kazanabileceği yer burasıdır. Örneğin o jeti çalıştırmak, daha büyük A321'in maliyetinin sadece üçte birine mal oluyor. Daha büyük jetin ortalama koltuk maliyeti daha düşük olabilir, ancak özellikle mesafe genişledikçe toplam maliyeti çok daha yüksektir. Johnson, 'Bu durumda, daha düşük yolculuk maliyeti kazanır' diyor.

Breeze'in stratejisinin üçüncü ayağı için bir formül yok; şirket, 'dünyanın en güzel havayolu' sloganını biraz düzelttikten sonra artık 'Cidden Güzel' olarak adlandırıyor. Neeleman, bir çalışanın 30 dakika kuyrukta bekledikten sonra size gülümsemesi olmadığını söylüyor. Breeze uygulaması, yolcular ve uçaklar arasındaki tıkanıklıkları ortadan kaldırmak için tasarlanmıştır. Bu, sahada daha az insan ve daha düşük maliyet anlamına gelir.

Breeze ayrıca Utah Valley Üniversitesi'nden üniversite stajyerlerini işe alacağı ve onları müşteri hizmetleri makinelerine dönüştüreceği bir program sunuyor. Maaş, ücretsiz eğitim ve barınma karşılığında öğrenciler eğitim alacak ve daha sonra kolej kurslarını çevrimiçi olarak alırken ayda 15 gün çalışacak. DePastino, 'Önemli olan, eğlenceli bir atmosfere sahip güzel bir uçakta nazik insanlarla harika bir hizmet sunacağız' diyor.

Neeleman geçen yıl Breeze'nin lansmanına hazırlanırken, salgın endüstrinin satranç tahtasını şirketin lehine değiştirdi. Binbaşılar, en az verimli jetleri emekliye ayırarak ve marjinal pazarları toptan terk ederek filolarını büyük ölçüde azaltmak zorunda kaldılar. Bu Breeze için yapılmış bir senaryo. Porter, 'Artık listemizde daha büyük pazarlar var' diyor. 'Adresetebildiğimiz toplam alan aslında daha büyük.'

O pencere uzun süre açık kalmayacak. Yurtiçi havayolu endüstrisindeki toparlanma her ay ivme kazanıyor ve havayolları mümkün olduğunca hızlı bir şekilde hizmeti yeniden başlatıyor. Havaalanları ve jetler dolacak. Giderek daha uzun hatlar ve hayal kırıklıkları olan müşteriler olacak. Çizgilere uymayan Neeleman -müşterilere verimsizliği ve dikkatsizliği gösterirler- orada gözlem yaparak, ara sıra müşteriye kendisi hizmet edecek ve her zaman, her zaman yeni açılar arayacaktır. Kahve bile içmeyen bir adam, 'Bir havaalanına gidip Starbucks'ın yanından geçerken sırada 50 kişi olması beni deli ediyor' diyor. 'Bütün bunları nasıl yeniden hayal edebiliriz ki?'

Veriler, on yılda kabaca bir yeni havayolunun gerçekten büyüdüğünü gösteriyor. Neeleman bunu dört kez benzeri görülmemiş bir şekilde yaptı ve tekrar yapabileceğini düşünüyor. Onun kaydı, ara sıra türbülans olsa da, bir esinti olması gerektiğini gösteriyor.