TOn iki yıl önce, Jeff Koeze, o zamanlar 86 yaşında olan aile işini devralmak için hukuk öğretimi rahat bir yaşamdan vazgeçmeyi kabul ederek karısını, anne babasını ve kendisini şaşırttı. 36 yaşında, profesör bir kaçık adam olacaktı.
Babası Scott Koeze (KOO-zee olarak telaffuz edilir), yılda yaklaşık 7 milyon dolar kazanan Koeze Co.'yu, çoğunlukla posta yoluyla, özellikle kajuda yönetmekten bıkmıştı. Bu Jeff'i o kadar endişelendirdi ki, babasının iki yıldan fazla kalmaması konusunda ısrar etti. Yaşlı Koeze ayrılmayı reddederse, Jeff'in altın bir paraşütü vardı: iki yıllık maaş. Chapel Hill'deki Kuzey Carolina Üniversitesi'nden taşınan Jeff ve eşi Kate, Koeze Co.'nun merkezinin bulunduğu Grand Rapids, Michigan'da yeniden satmanın kolay olacağını düşündükleri bir ev bile seçtiler. Jeff, 'İşe yaramazsa risksiz bir çıkış yapmak istedim' diyor.
Bunun yerine, Jeff ortaya çıktıktan birkaç ay sonra babası tatile gitti ve geri dönmedi. Telefonlara da dönüş olmadı. Uzun süredir çalışan bir işçi Jeff'e “Babanı tanıyorum - emekli oldu” dedi.
Koeze inanamamıştı. 'Bu olamaz' diye yanıtladı. Ama öyleydi.
Böylece eğitimli bir CEO'nun, bir avukatın ve kitap öğrenimine batmış ancak herhangi bir iş deneyimi olmayan kadrolu bir profesörün eğitimi başladı; kalçadan ateş eden babası tarafından inşa edilen ve işletilen bir şirkette sonsuz araştırmaya verildi; çalışanların bir kararın neden verildiğini bilme beklentisinin olmadığı bir şirkette meslektaşlarıyla tartışmaya ve en iyi argümanın hakim olmasına izin vermeye alışkındı.
Şirketteki ilk yıllarında, Koeze umutsuzluğa kapıldı - iflas etmekten değil, burayı asla kendi görüşüne benzer bir şeye dönüştüremeyeceği korkusundan: entelektüel olarak meraklı, açık sözlü ve konuşmada şeffaf ve hızla değişebilen bir diğerine zorlu görev.
Para kazandırsa bile, aptal bir işi yürüten akıllı bir adam olmak istemiyordu. Her neyse, her yer daha akıllı hale gelmedikçe kârın uzun sürmeyeceğini düşünüyordu.
O yaptı. İşte nasıl, her seferinde bir ders.
NASIL ÖĞRENDİĞİNİZ ÖNEMLİ DEĞİL - SADECE ÖĞRENİN
Koeze'nin babası ayrılmadan önce ona şu tavsiyede bulunmayı başardı: 'Kitap okuyarak iş yapmayı öğrenemezsiniz.'
Ancak genç Koeze, sezgisel ve aceleci babasının aksine, rehberlik için her zaman kitaplara dönmüştü. Ayrıca, yaşlı adam ona ipleri göstermek için ortalıkta yoktu. Koeze'deki işçiler pek yardımcı olmayacaktı; sadece eski yöntemleri biliyorlardı ve Jeff Koeze'nin aklından geçen bu değildi. 'Her soruna saldırdığım gibi saldırdım' diyor, '18 fit yüksekliğinde bir kitap yığınıyla.' (Koeze'nin etkilerinin bir örneği için bkz. 'İyi Okuyan Girişimci'.)
Miras aldığı işçiler arasında 'entelektüel pasiflik' gördüğünü söylüyor. İnsanlar yeni beceriler öğrenmekle ilgilenmiyorlardı. 'Çalışanlarım zamanla oluşturdukları dar tabanda son derece iyiydi. Ama bu dar tabanın modası hızla geçiyor.'
Koeze'nin geniş gülümsemesi genellikle hafif bir yüz buruşturma haline dönüşür. Ve gözleri genişler ve ortak bir sırrı önermek için kaşları sık sık kalkar. Ama sesi hacim ve hızda sabit, neredeyse hiç heyecanlı değil. 'Ben ne ateşçiyim ne de çığlık atan biriyim' dedi kendi kendine. 'Bunda daha iyi olamazsam, bu şirketi satmak zorunda kalacağım.'
48 yaşındaki Koeze, dikkate değer mesafeler kat etti -- danışmanlar, bir psikolog, bir felsefe profesörü; örgütsel davranış kitaplarıyla dolu bir kütüphane okumak; pahalı seminerlere gitmek -- hem işçileri hem de kendisini birbirine uyum sağlamaya ve belki de birlikte çalışmanın daha iyi bir yolunu oluşturmaya zorlamak.
Fındık satmak gerçekten bu kadar karmaşık mı? Koeze onları iş hediyesi olarak süslü cam kavanozlarda paketliyor ve güzel bir kravatla rekabet edecek şekilde fiyatlandırılıyor. Bir milyon katalog gönderin. Kızartın ve paketleyin. Siparişleri alın ve gönderin. Ancak, satışların yüzde 96,5'inin dördüncü çeyrekte gelmesiyle aşırı mevsimsellik, hızlı genişleme ve ani daralma gerektiriyor. Sarsıcı. Yıl boyunca yaklaşık 40 kişilik istihdam, Noel'den önce 130'a yükseliyor. Koeze'nin genişlemek için yeni ürünler piyasaya sürmesi ve yeni kanallar aracılığıyla satış yapması gerekiyordu. Ve sıradan şeylerde bile iyi bir iş yapmak -- ambalaj satın almak, perakende satış mağazaları işletmek, insanları işe almak -- işe yeni başlayan biri için sonsuz okuma ve araştırma yapmaya davet ediyor gibiydi.
Koeze'nin nihai başarısı -- satışları 12 milyon dolara çıkardı, kar marjlarını artırdı, yeni ürünler tanıttı ve üretimi ve sipariş almayı modernleştirdi ve birçok işçi nihayetinde patronun titiz veri odaklı karar verme sürecini benimsedi -- veya kitap öğrenme yoluyla iş karşı. Daha ziyade, bir girişimcinin ve şirketinin bunu yönetebileceği herhangi bir yolla öğrenmek için bir argümandır.
Koeze artık deneyimli bir girişimci ve atölyede de öğrenilen dersler. Ama yine de, iş tartışmasındaki ilk referansı neredeyse her zaman bir kitaptır. Ona soruyorum, masası neden bu kadar titizlikle düzenlenmiş -- 80 tane dosya klasörü, etiketlenmiş ve bir yapılacaklar amfi tiyatrosunda sergilenmiş?
'David Allen'ın İşleri yoluna koymak ' diye yanıtlıyor ve kitabın aslına uygun ve özlü bir özetini veriyor. Konsepti ortaya koyduktan sonra, bunu Koeze Co'ya nasıl uyguladığını anlatıyor. Bir toplantı takvimi ile çalışıyor ama yapılacaklar listesi yok. Ancak masasının hızlı bir taraması ona gündeminde neyin önemli olduğunu hatırlatabilir.
YEŞİL olsanız bile, içgüdülerinize güvenin
Jeff Koeze'nin görevdeki ilk tam yılı olan 1997, Koeze Co. tatil sezonunu 600.000 $'lık satılmamış malla bitirdi. Çoğu karışık fındıktı.
Koeze, malzemeyi büyük ölçüde azaltmak zorunda kaldı. Sonuç, 'bir kerelik, yarım milyon dolarlık işletme sermayesi azaltımı' oldu, diyor.
Endişelenmeli miydi? Şirket hala kârlıydı. Çalışanlarının çoğu şaşırmış ya da endişeli görünmüyordu. Mali tablolar - bitmiş ve bitmemiş envanter arasında hiçbir ayrım yapmadılar ve bu nedenle önceki yıllarda satılmayan fındıklar hakkında hiçbir ipucu vermediler - yardımcı olmadı. Yine de satış planını bu kadar büyük bir farkla kaçırmak Koeze'ye doğru gelmedi. 'Kesinlikle şok oldum' diyor.
Eski yöntem, gelecek yılın satışlarını tahmin etmekti - esasen geçen yılın sonuçlarını değiştirerek - ve gerekli envanteri üretmek için tesisi uzun, kesintisiz aralıklarla programlamaktı: kaju, karışık kuruyemiş, şekerler. Siparişler gelse bile beklentileri karşılamadı. Üretim işçileri için uygundu ama sonuçta şirket için maliyetliydi.
Koeze üretim, satış ve nakliye görevlilerini bir araya getirdi ve sorunu çözmelerini söyledi. 'Bunun gerçekten önemli olduğunu söyleyerek büyük bir gelişme geldi' diyor. 1998'de satılmayan mallar 200.000 dolardı. 'Birlikte yaşayabileceğim bir sayı' diyor. Ayrıca, istendiğinde çalışanlarının bir sorunu çözmeye gerçekten yardımcı olabileceğine dair bir umut ışığı. Tatil sezonu ısınırken üretimi satış sonuçlarına göre ayarlamak için günde iki kez yapılan toplantılar da dahil olmak üzere radikal değişiklik, satışlar neredeyse iki katına çıkmasına rağmen satılmayan ürünleri 150.000 doların altına düşürdü.
DİKKATLİ OLMAZSANIZ, İŞİNİZİN GEÇMİŞİ KADERİNİZ OLACAKTIR
Scott Koeze, 28 yaşında babası aniden ölünce işi devralmak zorunda kalmıştı ve o zamandan beri Koeze Co. ile bir aşk-nefret ilişkisi vardı. Jeff'in bir kariyer seçerken mutlak bir özgürlük hissetmesini her zaman sağlamıştı. İkisinin mizaçları çok farklı olsa da, birbirlerinin arkadaşlığını arıyorlardı. Jeff, çocukken babasının çoğu sabah 5:45'te işe gittiğini hatırlıyor. Ama onu 6'ya kadar tutabilirsem, Looney Tunes gelirdi ve benimle bir saat boyunca izlerdi.'
Gençken Jeff bazen babasıyla fabrikaya giderdi, fıstık kabuklarını kavurma makinesinden çuvallara doldurur ve kemirgen pisliklerini kontrol etmek için ince vücudunu dar noktalara sıkıştırırdı. Ama Jeff kendisinin Koeze Co.'yu yönettiğini hiç görmedi.
Ve özellikle babasının şirketiydi. Scott Koeze bazı akıllı hamleler yapmıştı. En büyük ürün grubu olan özel markalı fıstık ezmesini (10 milyon dolarlık bir operasyon), işin süpermarket konsolidasyonu tarafından sıkışmak üzere olduğunu fark ettiğinde satmıştı. Bağış toplayan topluluk grupları aracılığıyla Koeze'nin kuruyemişlerini ve şekerlerini satan bir iş kurmuştu. Ve satışları ulusal çapta yaymak için katalog işini kurmuştu.
Ama içinde çılgın patronun bir dokunuşu vardı. 26 yıl önce Scott Koeze'nin asistanı olarak işe alındıktan haftalar sonra, Deborah Owsinski yeni patronunu kocasıyla tanıştırdı. ''Tanıştığıma çok memnun oldum. Karını seviyorum'' dediğini hatırlıyor Scott. Ve döndü ve ağzıma büyük, ıslak bir öpücük kondurdu. Bu tür bir tonu ayarlar. Çok komikti. Scott için çalışmayı sevdim. O tahmin edilebilir değildi.
Herkes gülmüyordu. Koeze'nin her ikisi de Grand Rapids'de bulunan iki perakende satış mağazasını işleten Tom Lakos, Scott Koeze'nin 'sadece beni çalışmıyorken yakalamak için' ona gizlice geldiğini hatırlıyor. Patron bir çok kez Lakos'a o kadar sert bir şekilde bağırdı ki, bir iş arkadaşı gözyaşlarına boğuldu.
Tutarsızlık, işlev bozukluğuna yol açtı. Scott Koeze, çalışanlarından son kaprislerine bakmalarını istemesiyle biliniyordu. Sonra bunu unutacak ve işçiler tekliflerle kendisine geri bildirimde bulunduğunda şaşkınlığını veya ilgisizliğini ifade edecekti. Böylece insanlar isteklerini görmezden gelmeye başladı.
Bu küçük dramdan habersiz olan Jeff Koeze, yeni patron olarak 'İnsanlardan bir şeyler yapmalarını isterdim -- ve onlar yapmazlardı' dediğinde kafası karışmıştı. Nedenini ancak daha sonra öğrendi. “Görünüşe göre, tamamen mantıklı bir davranıştı” diyor.
Gerçekten de Jeff'in bir kişilik çatışması yaşadığını fark etmesi biraz zaman aldı - herhangi bir bireyle değil, Koeze Co'daki yerleşik ritüellerle. Bu, yeni bir işe giren birçok kişiyi tepeden tırnağa kör eden bir sorun. Kendi tanımına göre hiperrasyonel ve bu şekilde bağlanmış üniversite meslektaşlarına alışık olan Jeff, Koeze Co.'daki çalışanların da benzer şekilde davranmasını bekliyordu.
Ama Scott Koeze'den öğrenmişlerdi. Scott, 'Hiç bir planım olmadı' diyor. 'Sabah kalktım ve deli gibi koştum.' Ona inanmak kolay. Bugünlerde bir kovboy, şapkalı, çizmeli ve çıtçıtlı gömlekli, uzun boylu bir adam gibi giyiniyor. Ve Leelanau Yarımadası'nda Michigan Gölü'ne bakan bir tepeye tüneyen kendi evinde kıpırdamadan oturamıyor gibi görünüyor. Ziyarete gittiğimde, geniş arazisinde bir çift büyük Frizya atının arkasında beni arabasıyla gezintiye çıkarıyor.
Atları her fırsatta ikna ederek, mikro-yönetim suçunu kabul ediyor. 'Bir kenara çekil de ben yapayım' derdim' diyor. Çalışanlarının müşteri şikayetlerini ele almak için bir rehber hazırladığını keşfettiğinde, onlara 'Bu dosyayı yakın' dedi. Her şikayetle ilgilenmek istiyorum.
Scott Koeze, 'İnsanlarla ilgili sorunlarım vardı ve bunu biliyordum' diyor. 'Ve işimi bir adım daha ileri götüremedim. O işten midem bulandı.'
Jeff Koeze başlangıçta babasından 10 yıldan fazla finanse edilen bir azınlık hissesi satın aldı. Şirketi yönettikten yaklaşık beş yıl sonra, kalmak istediğine ikna oldu ve babasını oy kontrolünü satmaya ikna etti. 'Sen de benim kadar biliyorsun, insanlar yaşlandıkça tuhaf şeyler yaptılar,' diye açıkladı babasına. Satışın bu bölümünün notunun bitmesine beş yıl daha var. Jeff şimdi şirketin üçte ikisine sahip ve ebeveynleri geri kalanına sahip.
İNSANLAR DEĞİŞİME DİRENİYOR
Jeff Koeze'ye akıllıca bir fikir gibi görünen bir şey varsa, genellikle deneyecektir. O her zaman böyle olmuştur. İlk yılında lise değiştirmeyi seçti ve Detroit banliyölerinde özel bir yatılı okul olan Cranbrook'a taşındı ve daha zorlu çalışmalar alacağını biliyordu. Yeni çocuk olmaktan korkmuyordu. 'Her liselinin hayalidir, değil mi?' diyor. 'Yeniden başlayacaksın.'
Değişimin bilgeliği gösterilmişse, Koeze A.Ş. çalışanları bunu kesinlikle benimseyecektir. Koeze'nin şirketin eleştirinin paylaşıldığı ve kabul edildiği bir yer olmasına ihtiyacı vardı. Kuzey Carolina'dan bir meslektaşı olan ve şu anda kendi danışmanlık firmasını yöneten organizasyon psikoloğu Roger Schwarz'ı getirdi. Schwarz, iş adamları arasında özellikle açık bir iletişim biçimini savunuyor. Gizli gündem yok. Toplantılarda gizlice saldırılar olmaz. Teorileri, güçlü insanlar için özellikle can sıkıcı olabilir, çünkü o, liderlerin, zayıf iletişim kurarak (içten olmayan övgü dolu yığınlar arasında eleştirileri toparlayarak veya önce nedenini açıklamadan hassas bir konu hakkında sorular sorarak), genellikle astlarındaki davranışa (başarısızlık) neden olduğunu savunuyor. eleştirileri duymak, kötü haberleri gönüllü olarak reddetmek) onları en çok rahatsız eden şeydir.
Schwarz, Koeze'nin yöneticilerinden birbirleriyle yaşadıkları anlaşmazlıkların hesaplarını yazmalarını istediğinde, üretken olmayan konuşma alışkanlıklarını incelemeye yönelik bir alıştırma, bazıları direndi. Schwarz'ın yöntemlerini BS olarak gördüler ve eski yaraları açma konusunda çılgın değillerdi. Biri katılmayı reddetti. Koeze büyük meselenin ne olduğunu görmedi. 'Tek risk birinin ağlamaya başlamasıydı' diyor.
Schwarz, Jeff Koeze'yi yöntemlere en bağlı müşterilerinden biri olarak görse de -- 'Jeff 10 puanlık bir ölçekte kolayca dokuz ya da 10'dur' - Koeze bugüne kadar ekibinin zor konularda parmaklarının ucunda olduğunu hissediyor. Koeze, Schwarz'ın el kitaplarından biri için bir vaka çalışmasının parçası olarak, 'Tüm eğitimimize rağmen,' diye yazdı, 'Son zamanlarda başkalarının performansıyla ilgili olumsuz bilgiler vermekten kaçınmayı Koeze kültürünün temel bir özelliği olarak tanımladım.' Boş bir tartışma olmadan, personelin farklı iş yapma biçimlerini benimsemesini nasıl sağlayabilirdi?
Koeze, mahkûmlar da dahil olmak üzere çeşitli grupları durumlarını tartışmak için literatürü kullanan yerel bir felsefe profesörü Michael De-Wilde'yi getirdi. Koeze'de DeWilde, Steinbeck'in Fareler ve erkeklere dair . İşçiler çok geçmeden birbirlerini karakterleriyle karşılaştırmaya başladılar. Bir Koeze çalışanı, bir diğerine açıkça 'Lennie gibisin' (kendi gücünü bilmeyen zihinsel olarak donuk işçi) dedi. DeWilde, egzersizin iki işçinin Koeze'den ayrılmak istediklerini anlamalarına yardımcı olduğunu ve bunun üretim atölyesindeki sorunları hafiflettiğini söyledi.
2004 yılında DeWilde, Koeze'nin perakende mağazalarında bir hizmet sorunuyla yüzleşmesine yardımcı oldu. İşçiler hizmette çok pasifti - kararsız müşterilerle ilgilenmek için mağazada dolaşmak yerine tezgahın arkasında kamp kurdular. Ve konu şikayetleri ele alırken çok agresiftiler; mutsuz bir müşteriye yeni bir fındık kavanozu vermek konusunda isteksizdiler. Her iki sorun da çok büyük değildi, ancak Koeze, müşterinin lehine bir şikayeti çözmedeki başarısızlığın o kişiyi tamamen kaybetme riskiyle karşı karşıya kalacağını biliyordu. Ve satışlar kendi kendine artmayacaktı -- perakende çalışanlarının satması gerekiyordu.
Koeze, DeWilde'den servis sorununu çözmesini istedi ve bu, onu ikinci kez sorunlara şaşırmaktan alıkoyacak şekilde. 10 ay boyunca, perakende çalışanları iki haftada bir - iki saatlik oturumlarda, tam ücretli olarak - bir araya geldi ve fikirlerini ve hayal kırıklıklarını paylaştı. Koeze mağazalarında yaklaşık on yıl çalışmış olan Marcia Huber, ilk eğitiminin 'hiçbir şey' olmadığını söylüyor. Bir sorun olduğunda kimi arayacağını biliyordu ama sorunların nasıl çözüleceği kendisine söylenmemişti. Ara sıra üzgün müşteri, o zaman, kendisi ve diğerleri için büyük bir endişe kaynağıydı.
DeWilde'nin yardımıyla, satış görevlileri bir müşteri kapanış saatinden sonra kapıyı çaldığında onu içeri almanın sorun olmadığına karar verdi; müşteriler mağazadaki her şeyi deneyebilir; ve bir müşteri bir şeyden memnun değilse, personel bunu ücretsiz ve sorgulamadan değiştirmelidir. Huber, “Birinin kapıdan Koeze çantasıyla girdiğini görmek çok fazla endişe yarattı” diyor.
DeWilde ile tanıştıktan sonra, 'Önce eğitiminden korktuk' diyor. Ancak zamanla, 'Şirketin bu kadar çaba göstermesi beni çok memnun etti. Güvenimizi inşa etti.'
Yine de değişim genellikle Jeff Koeze'ye göre çok yavaş geliyordu.
BAZEN PATRONUN DEĞİŞTİRİLMESİ GEREKİR
Jeff, Koeze Co.'daki altıncı veya yedinci yılına gelindiğinde 'büyük bir kişisel hayal kırıklığı' hissettiğini söylüyor. Patron olmanın, genellikle sizinkinden daha düşük becerilere sahip kişilere yetki vermek anlamına geldiğini fark etti. Aynı zamanda, kendi şirketinizin çoğunun size gizli olduğu anlamına da gelir, çünkü işçiler bildiklerinin çoğunu paylaşmazlar. Bu sorunları elbette hiçbir patron çözemez. satıp satmayacağını düşündü.
Koeze, 'Bu ya da herhangi bir iş için pek uygun değildim,' diye düşündüğünü hatırlıyor. 'Hakkımda düzeltilmesi gereken şeyler vardı. Muhtemelen bir hata için mantıklıydım.' Kuzey Carolina'da bir lisans öğrencisiyken, okulun en inekler derneği olan Chi Psi'de başarılı olmuştu. Künt münazara tarzı için, kardeşleri onu yedi dönem üst üste 'en iğrenç Yankee' seçti.
Chi Psi bir kardeş olan Donald Beeson, “Bu ayrımı kazanmaktan zevk alıyordu” diyor. 'O çok doğrudandı.'
Bir profesör olarak, meslektaşları arasında Koeze, en iyi argümanın herhangi bir noktayı kazandığı varsayımı altında hareket etti. 'Resmi otorite nadiren kullanılır' diyor. Bu yaklaşımın doğasında, insanlara ne yapmaları gerektiğinin söylenmemesi gerektiği inancı vardır. Aksine, ne yapacaklarına karar vermeleri öğretilmelidir.
Ancak bu yaklaşım Koeze Co.'daki işçilere yabancıydı. Schwarz, DeWilde ve diğerlerinin yardımını aldı, ancak Koeze sonunda 'insanları işleri benim yolumla yapmaları için tartışabilmemin ne kadar olası olmadığını gördü. . Diğer kısmı ise otoriteyi kullanma konusundaki isteksizliğim.'
Gerçekten de, bazen sadece emir vermek zorunda kaldı. Araştırmayı bırakıp bir karar vermesi gerekiyordu. Scott ve Jeff Koeze'ye veraset konularında danışmanlık yapan bir muhasebeci olan Paul Bernhard, “Rakamlar konusunda çok anal yapacak, aşırı analiz edecek” diyor.
Yani Koeze değişti. Başkaları için reçete ettiği Roger Schwarz ilacından bazılarını aldı: Düşüncelerini paylaşmaya başladı ve bu insanları rahatlattı. DeWilde'nin ısrarı üzerine o da daha sabırlı oldu. Ve Koeze dinledi ve kendi konuşmasını değiştirdi. Emir vermek üzere olduğu konuyu kendi kendisiyle sözlü olarak tartışarak insanların kafasını karıştırdığını fark etti. “Sesli düşünme alışkanlığım yüzünden daha da kötüleşti” diyor. 'Burada bir yerde bir emir var. Bütün dinledikleri bu. 'Bana ne yapacağımı ne zaman söyleyeceksin?' '
Ve Koeze, karşılayamayacağı işçiler için özlem duymayı bıraktı ve bunun yerine sahip olduklarına yatırım yaptı. Süslü insanları işe almaya gücümüz yetmez, diyor. Ama onlara ihtiyacımız var. Mevcut çalışanlarında iş becerilerine dönüşen dürtüsellik, merak gibi özellikleri tespit etmeyi öğrendi. Memnuniyetsizliğinin, 'esas olarak sadece benim insanlarla dalga geçmemden kaynaklandığına' karar verdi.
HAYATINIZI NASIL YÖNETTİĞİNİZ İŞİNİZİ NASIL YÖNETTİĞİNİZİ ETKİLER
Jeff Koeze, Koeze Co.'ya yerleşirken, bazıları bir işletmeyi yönetmeye çok benzeyen dış faaliyetlere yoğun bir şekilde dahil oldu. Bir anti-tütün grubunun yönetim kurulunda görev yapıyordu ve kilisesinin vestiyerindeydi. Yaratıcı yönetmeni Martin Andree, Koeze'yi kendisini gereğinden fazla genişlettiğine ikna etti. Andree, 'İnsanların geçim kaynakları ve aileleri size bağlı,' dedi. 'Kendine dikkat etmelisin.'
Koeze ile kilise kıyafetinde tanışan ve daha sonra Koeze Co.'da çalışmaya gelen eski bir Steelcase yöneticisi olan Mike Redman, yeni patronunu da uyardı, 'Bu şeyi büyütmek istiyorsan, bazılarından vazgeçmen gerekecek. bu dış şeyler.
Köze dinledi. 2002 yılında tütün karşıtı gruptaki yönetim kurulu üyeliğinden feragat etti ve diğer taahhütlerini azalttı. Skeet atışı ve arıcılık gibi zihin açıcı hobiler edindi (hala bu tür konularda bir yığın kitap okumasına izin veriyordu). Değişiklik ona çok zor görünen projelerle başa çıkmak için daha fazla enerji verdi. Fıstık ezmesi işini yeniden başlattı, ancak birinci sınıf bir marka olan Cream-Nut olarak üst düzey perakendecilerde satıldı. Sonunda 2007'de stratejik bir plan yazdı.
ZAMAN İÇİNDE UYGULANIR, ELEŞTİREL DÜŞÜNME BECERİLERİ BAŞARILI
Daha sabırlı hale geldikçe, bazı işçilerin gerçekten büyüdüğünü fark etti. Uzun süredir çalışan bir çalışan olan Debbie Stokes, Jeff'in gelişi üzerine 'Papyonlu inek kim?' diye merak ettiğini hatırlıyor. Ancak yıllar geçtikçe, bir akrabalık ruhu gördü ve kendi zorlayıcı örgütlenme dürtülerinin artık ofiste serbest bırakılabileceğini anladı. 'Bütün bu yeni süreçleri kurmak eğlenceliydi' diyor.
Koeze Co. daha akıllı hale geldi. Bir işi yürütmenin çoğu, birkaç girişimcinin gerçekten ustalaşmak için yeterince sık yaptığı proje tabanlı şeylerdir. Okumak, Koeze ve çalışanlarının bir dizi büyük iyileştirme yapmasına yardımcı oldu.
Jeff geldiğinde 12 sayfada 30 ila 40 öğe olan posta siparişi kataloğu, bu yıl 28 sayfada 100 öğeye kadar çıktı. Milyonlarca kopya, şirketin satışları kapak resmi, katalogların postalandığı günleri ve hangi kiralık posta listesinin kullanıldığını takip etmesine izin veren yaklaşık 70 anahtar kodla gönderilir.
Yeni bir telefon sistemi kuruluyor. Şirket bir sözleşme imzalamadan önce, şimdi bir yönetici olan Deborah Owsinski konuyu okudu ve ardından 10 sayfalık bir teklif talebi oluşturdu. Sözleşmeyi kazanan satıcı Quantum Leap Communications'ın iş geliştirme müdürü Mike Borowka, bunun çok daha büyük bir şirketin çıkaracağı bir şeye benzediğini söylüyor. 'Bütün bu süreç, her şeyi storyboard'a koydular. Biraz göz korkutucu,' diyor Borowka.
Koeze, Owsinski'den teşvik ödemesini araştırmasını istedi. Scott Koeze için bunu birkaç kez yapmıştı, ancak işinin görmezden gelindiğini görmek için. Ama tekrar okudu ve bir kitaba aşık oldu, Ödüllerle Cezalandırıldı , Alfie Kohn tarafından çocuklar, öğrenciler ve işçiler için bireysel teşviklere karşı çıkıyor. Koeze'yi bireysel ikramiyeler olmadan bir kar paylaşım planı uygulamaya ikna etti. Kolektif performansı ödüllendirir. Koeze, 'Bu şekilde bir yatırım bankası çalıştırmam' diyor. 'Ama bizim için çalışıyor.'
2007'de çağrı merkezini onarmak Jeff Koeze'nin en iyi saati olabilir. Alınan siparişlerin bir örneği, rahatsız edici yüzde 35'lik bir oranın hatalar içerdiğini gösterdi: Whithead olarak yazıldı bok kafa ; hediye tebrik aşkımızla olarak işlendi aşksız . Dışarı çıkmadan önce yakalandılar. Neyin yakalanmadığını kim bilebilir?
Koeze Co.'nun her sonbaharda çağrı merkezi personeli için işe aldığı düzinelerce geçici işçi için 550 sayfalık bir eğitim kılavuzu var ve bazıları 10 haftalık üretken çalışmaları için yedi haftaya kadar ücretli eğitim alıyor. Ancak sipariş hatalarını düzelten denetçiler ve denetçiler ile emri alanlar arasında bir husumet geçmişi vardı.
Dünyadaki tüm ölçümler bunu düzeltmeyecekti. Bu yüzden Jeff Koeze, karşı gruplara danışmanlık yapması için asgari iş deneyimine sahip bir klinik sosyal hizmet uzmanı olan Marybeth Atwell'i tuttu. Schwarz'ın yaptığı gibi, konuşma kalıplarını inceledi. Denetçiler ve denetçiler, emir alanların başında durdular ve o, hataları tartışmak için yanlarına oturmayı önerdi. Denetçiler ve denetçiler, sormaktan ('Bir dakikanız var mı?') ziyade emir verme eğilimindeydiler ('Seninle konuşmam gerekiyor'). Ve yapıcı öneriler ('Bu hatayı birkaç kez yaptığınızı fark ettim. Geri dönüp bunu nasıl yaptığınızı inceleyebilir misiniz?') yerine öfkelerini dile getirdiler ('Dün yaptığın hatayı sen de yaptın. Buradaki anlaşma ne?') ?').
Birçoğu Koeze'de önceki yıllardan dönen sipariş alanların da yeni bir bakış açısına ihtiyacı vardı. Atwell onlara, “Amirden nefret eden bir grupta bir dinamik başlatırsanız, o zaman kimse fayda sağlamaz” dedi. 'Bu insanların çoğu işsiz ve gerçekten çalışmak istiyor' diyor. 'Yani kendi hayal kırıklıklarının çoğunu getiriyorlar.'
Sipariş alma hataları yüzde 10'a kadar düştü ve neredeyse tüm hatalar sevkiyattan önce yakalandı.
AKILLI BİR İŞ KARLI OLMADAN DAHA FAZLASIDIR
Kaju şirketi, bir düzine yıl sonra sahibine çok benziyor. Sayılara takıntılı ama şefkatli. Ve akıllı. Uzun sohbetlerde, felsefe profesörü DeWilde ve kaju adamı Koeze, Aristoteles'in dostluk kavramından bahsettiler: kendinizi en iyi olmanız için size meydan okuyan insanlarla çevreleyin. Jeff Koeze için iş o arkadaştır - ya da DeWilde'nin sözleriyle 'onun olmak istediği kişi olması için bir yol'. Koeze, 'sabah işe gitmek istiyor. Onunla tanıştığımda durum her zaman böyle değildi.'
Ve Koeze babasının tavsiyesini hatırladığını söylüyor -- kitap okuyarak bir iş yürütmeyi öğrenemezsiniz. 'Sanırım çok kitap okuyarak ve sonra çalıştırarak yapabileceğinizi söyleyebilirim.'
Jeff Bailey, Chicago'da yaşayan bir yazardır.
