Bugün değişimle mücadele eden ve nihai vizyonlarını yerine getirmekte yetersiz kalan pek çok kuruluş, sayısız gün, hafta ve ay - kaynaklar bir yana - yollarında duran engelleri neden aşamadıklarını anlamaya çalışmakla geçiriyor. Ve çoğu zaman, bu engellerin ne olduğunu tam olarak tanımlayamazlar.
2013 yılında bir makale yazdım. silo zihniyet ve kuruluşların iletişimi, işbirliğini ve nihayetinde başarıyı engelleyen yapı ve davranışsal engelleri ortadan kaldırmak için atabilecekleri bazı yollar.
Silo zihniyeti, belirli departmanlar veya sektörler aynı organizasyonda başkalarıyla bilgi paylaşmak istemediğinde ortaya çıkan bir zihniyet olarak tanımlanabilir. Bu tür bir zihniyet, genel operasyondaki verimliliği azaltacak, güveni ve morali azaltacak ve üretken bir şirket kültürünün yok olmasına katkıda bulunabilir.
Silo, son 30 yılda birçok yönetim kurulu masasında dolaşan ve tartışılan bir iş terimidir. Diğer birçok moda yönetim teriminden farklı olarak, bu yıllar içinde kaybolmayan bir konudur. Bölüm siloları, her büyüklükteki çoğu kuruluş için büyüyen bir sorun olarak görülüyor. Bu yıkıcı örgütsel engelleri yıkmak için ekiplerini uygun zihniyet ve vizyonla hazırlamak ve donatmak yönetici liderlerin ve yönetimin görevidir.
Ordudan Bir Ders
Yazılarımın çoğunda, sürekli değişen küresel iş ortamını, ordunun 9-11 sonrası gerçeğiyle eşitliyorum. Savaşların üzerinden birkaç yıl geçmişken, Amerikan ve koalisyon güçleri, yirminci yüzyılın askeri mekanizmasının tehlikeli, dinamik ve büyük ölçüde merkezi olmayan bir düşmana karşı çalışmayacağını anlamaya başladı. En iyi savaşçılar, istihbarat uzmanları ve sivil örgütler emrimizdeydi ancak bu savaşların gerektirdiği hızda hareket edecek kadar çevik değildik.
Navy SEAL ekiplerinde - ve müfreze, birlik ve Ekip düzeyinde, liderliğe, işbirliğine ve iletişime merkezi olmayan bir şekilde yaklaşıyoruz. Ancak, tek bir görev için çalışmaya çalışan tüm dünyadaki diğer konvansiyonel güçler, istihbarat teşkilatları ve müttefik güçlerin üzerine yığıldığını hayal edin. Ve bu tek görev herkes tarafından açıkça anlaşıldı mı? Farklı insanlar için farklı şeyler ifade ediyor muydu? 'Ne' açıkça tanımlanmışken, 'nasıl' farklı birimler tarafından daha gevşek bir şekilde tanımlanmış mıydı?
İlk günlerde, örneğin Irak'ta isyanları bastırmak ve El Kaide'yi yenmek için çalışan koalisyon güçlerinin, bu yüce amaca nasıl ulaşılacağı konusunda birbirinden kopuk vizyonlara sahip olduğu konusunda birçok kişi hemfikirdi. Neden? Büyük ölçüde belirsiz bir vizyon, bürokrasiler ve organizasyonel silolar nedeniyle.
Geleneksel hiyerarşik yapılar, şubeler arası alt kültürler ve bilgi paylaşım yöntemleri bize karşı savaşıyordu. Kıdemli liderler nihayet, genel olarak ordunun ve mızrağın ucundaki çeşitli görev güçlerinin, vizyon için tek bir anlatı arkasında hizalanmış modern yirmi birinci yüzyıl örgütlerine dönüşmesi gerektiğini anladılar.
Daha önce büyük bir şirkette çalıştıysanız, bu size tanıdık gelebilir. Aslında bu küçük işletmelerde de olabilir.
Sizi Geri Tutan Yapılar
Daha fazla işbirlikçi olmak, uyumlu bir vizyona sahip olmak, daha iyi iletişim kurmak veya güven ve hesap verebilirliği geliştirmek istemeyen pek çok kuruluş düşünemiyorum. Tüm bu şeylerin iyi yürütüldüğünde ve kültüre yerleştiğinde nasıl inanılmaz finansal getirilere yol açacağını anlamak için CEO olmanıza veya MBA yapmanıza gerek yok. Ancak birçok kuruluş, kendilerinden uzaklaşmak istemeyen tarihsel sistem ve yapılarıyla mücadele etmektedir. Kontrolü kaybetmekten korkmak.
Siloların Dikey ve Yatay Hizalamaya Etkisi
'Daha fazla' işbirliği hakkında konuşmak ve işlevler arası ekipler oluşturmak harika, ancak bu, nihai görevin arkasındaki anlatıya ilişkin net bir ortak anlayış olmadan da sefil bir şekilde başarısız olabilir. Çoğu zaman, en azından bir dış perspektiften bakıldığında, silolar arasında yatay hizalama eksikken eldeki göreve göre dahili dikey hizalama iyi olabilir. Hedefe nasıl ulaşılacağına ilişkin alt kültürler ve fikirler değişebilir ve bu da bu departmanların, bölümlerin veya 'çapraz işlevli' ekiplerin aslında birçok yönden birbirlerine karşı çalışmasına yol açar.
Ve bazen silolar aynı anda hem dikey hem de yatay olarak bulunur. Kıdemli liderler, ön cephe birliklerinden önemli kara istihbaratına yeterli erişime sahip değilken, tepeden gelen direktifler ve bilgiler aşağı inerken çeviri sırasında kayboluyor.
Silo Yıkımı - Bir Örnek
Son şirketimde, müşterilerimiz için gerçekten entegre çözümler tasarlamak ve uygulamak için daha iyi bir konumda olmak için yenilenmiş bir vizyon geliştirdik. Ancak bunu gerçekten başarmak için daha iyi veri analizinin, yaratıcı düşüncenin ve daha fazla hizmeti birbirinin üzerine yığmanın ötesine geçti. Özel stratejiler, yetenek kazanımı, departman yapıları ve mevcut süreçlerimizin çoğu için yeni bir yaklaşım gerektiriyordu. Daha iyi işbirliği için ekipleri birleştirdik, yeni ödül mekanizmaları uyguladık, raporlama yapıları üzerinde yeniden çalıştık, tüm ofisi yeniden tasarladık ve gerçek anlamda ve mecazi anlamda duvarları yıktık.
Bu, çözümün geleneksel hiyerarşilerden tamamen uzaklaşmak ve onları destekleyecek yapıları ve kaynakları olmayan yalnızca açık ağlar ve ekipler oluşturmak olduğu anlamına gelmez - bu aynı zamanda birçok kuruluş için felaket olabilir. Ancak her ikisinden de biraz aynı anda istikrar ve işbirliği getirebilir. Bu ortamda iletişim daha hızlı hareket eder, öğrenme artar, dersler bölümler arasında uygulanabilir ve stratejiler tek bir vizyonu destekleyecek şekilde hizalanır.
Değişmesi Gereken Davranışlar ve Zihniyetler
Silo zihniyeti tesadüfen ortaya çıkmaz ve çoğu kuruluşun departmanlar arası saha savaşlarıyla mücadele etmesi bir tesadüf değildir. Örgütsel siloların aynı zamanda çatışan bir liderlik ekibinin sonucu olabileceği ve bu çatışmanın damlayarak huzursuzluğa neden olduğu ve çalışanların boyunlarını uzatmaktan korktukları gerçeğini ele almalıyız.
Pek çok yönetici, olgunlaşmamış çalışanlar, temel eğitim eksikliği veya sadece bazı çalışanların birbirleriyle iyi anlaşamaması nedeniyle departman verimsizliklerini ve çapraz fonksiyonel çözümlerin eksikliğini göz ardı edebilir ve kuruluşlarına bakabilir. Ne yazık ki bu davranışlar silo zihniyetinin bir sonucu olabilirken; genellikle temel neden değildir. Bu varsayımlar, takımlar içinde kırgınlık ve sinizm yaratarak, aslında bir bütün olarak kuruluşa uzun vadeli zararlara yol açacaktır. Bunun farkına varmak ve ölçeklenebilir, yürütülebilir ve gerçekçi, etkili, uzun vadeli çözümler yaratmak için yükselmek liderlik ekibinin sorumluluğundadır.
Karmaşık Ortamlarda Nasıl Başarılı Olur?
Bu daha değişken ve karmaşık iş ortamında başarılı olacak kuruluşlar, yalnızca uyumlu bir vizyon - ve onu destekleyecek belirli bir anlatı - geliştirmek ve düzenli olarak iletmekle kalmamalı, aynı zamanda şu soruları da yanıtlamalı:
'Bu hedefe ulaşmak için hangi davranışların ve zihniyetlerin değişmesi gerekiyor?'
'Bu değişim çabasını gerçekleştirmek için hangi engellerin yıkılması gerekiyor?'
İnsanların içinde bulunduğu siloların dışında daha anlamlı ilişkiler kurmak, bu engellerin gücünü yavaş yavaş azaltacaktır. Bu aynı zamanda önemli bilgileri düzenli olarak paylaşmaya yönelik güveni ve istekliliği de geliştirir. Herkes ortak bir amaç için çalışıyor ve hepsi gemiyi bu yönde hareket ettirmekteki rollerini anlıyor.
Bu bir gecede olmadı, ancak askeri rütbelerdeki, özellikle özel harekatlardaki üst düzey liderler, bu değişim çabasının arkasına geçip, yeni davranışları kendileri sergilemeye başladıklarında ve her gün yeni vizyon hakkında konuştuklarında; ancak o zaman kültür, vizyon ve strateji ile uyum sağlamak için değişmeye başlamadı.
İşte birleşik bir cepheyi teşvik etmek ve değişim için güçlü bir vizyon iletmek için hatları açmak için 5 adım.
1. Birleşik Bir Vizyon Yaratın.
Patrick Lencioni'nin Silos, Politics and Turf Wars adlı kitabında yazdığı gibi; 'Silolar - ve sağladıkları bölge savaşları - örgütleri mahvediyor. Kaynakları boşa harcıyorlar, üretkenliği öldürüyorlar ve hedeflere ulaşılmasını tehlikeye atıyorlar.' Liderlere geçmişteki davranışsal sorunları aşarak siloları yıkmalarını ve organizasyonun kalbinde yer alan bağlamsal sorunları ele almalarını tavsiye etmeye devam ediyor. Birçok kuruluş için bu, şirketin tüm çalışanlarının aynı yönde kürek çekmesi gerektiği anlamına gelmez, aynı zamanda yönetici ekiplerin de sürece dahil olması ve tekneyi en önde yönetmesi gerektiği anlamına gelir.
Liderlik ekibinin organizasyon için ortak ve birleşik bir vizyonu kabul etmesi zorunludur. Şirketin uzun vadeli hedefleri, departman hedefleri ve ana inisiyatifleri, ekiplere aktarılmadan önce, liderlik ekibi içinde büyük bir üst düzey yönetici satın alma ve temel anlayış olmalıdır. Birleşik bir liderlik ekibi, güveni teşvik edecek, yetkilendirme yaratacak ve yöneticileri 'benim bölümüm' zihniyetinden ve 'kuruluşumuz' zihniyetine sokacaktır. Ve liderler, diğerleri takip etmeden önce tüm davranışlarında tutarlı olmalıdır.
2. Ortak Bir Hedefe Ulaşmak İçin Çalışın.
Liderlik ekibi, kuruluşun kapsayıcı birleşik vizyonunu kabul ettiğinde, bu ekibin, siloların dalgalanma etkisine neden olabilecek temel sorunları belirlemesi önemlidir. Çoğu zaman tanımlanmış birden fazla taktik amaç ve hedef vardır, ancak görevde kalmak ve aralarında paylaşılan tek, niteliksel odağı en öncelikli olarak tanımlamak Liderlik ekibine bağlıdır. 'Odadaki fil' belirlendikten sonra, tüm yöneticilerin ve yönetimin tüm üyelerinin bu ortak amaca ulaşmak için birlikte çalışması önemlidir. Tüm çalışanların bu hedefin farkında olması ve bireysel olarak nasıl etki yaratabileceklerini anlamaları da önemlidir.
Virginia Anderson ve Lauren Johnson'ın System Thinking Basics adlı kitabında, sistem düşüncesini bütünün bütünsel ve büyük resmi bir görünümü olarak tanımlarlar. Bir sistemin parçaları arasındaki bağlantıları tanımak ve bunları birleşik bir görünümde sentezlemektir. Bu düşünce, birleşik bir odakla birlikte, işbirliğini, ekip çalışmasını ve nihayetinde ortak hedefe ulaşılmasını teşvik etmek için ekipler arasında uygulanmalıdır.
3. Motive Edin ve Teşvik Edin.
Birleşik, ortak bir hedefi başarıyla oluşturabilen ve bir bütünün çeşitli bölümlerinin nasıl iç içe geçtiğini anlayan yöneticilere ve yönetim ekiplerine teşekkür ederiz. Savaşın yarısı kazanılır. Siloları ortadan kaldırmanın son adımları, yürütme ve uygulamayı kapsar. Motivasyon ekipler arasında ve en önemlisi bireyler arasında değişebilir. Başarılı bir yöneticiyi gerçekten tanımlayan şey, her bir çalışanını hangi temel bileşenlerin motive ettiğini ve bunu geniş bir kitleye etkili bir şekilde nasıl ileteceğini belirleyebilen kişidir. Ortak hedef belirlendikten sonra, yönetim ekibinin her üyesi çalışanlarını buna göre teşvik etmelidir.
Ortak amacınız şirketinizin itibarını yenilemekse, hedeflerinizden biri de ürününüzün kalitesini artırmak olabilir. Amaç, ürünün kalitesini iyileştirmekse, bu istenen sonucu en üst düzeye çıkarmak için çalışanlarınızın teşvikleri oluşturulmalıdır. Örneğin, ürün geliştirmedeki bir kişi, son teslim tarihi içinde hataları azaltmak için bir teşvik alabilir; müşteri hizmetleri temsilcisi, müşteri memnuniyetini artırma konusunda bir teşvik alabilir. Teşvikler, çalışanları motive etmede çok yol kat edecek; ancak, gerekli olan her şey bu değil. Yöneticilerin, motivasyonun ortak çıkarlar, büyümeye bireysel yatırım, ortak ses ve olumlu teşvik sözleri dahil olmak üzere çok çeşitli taktikleri kapsadığını hatırlamaları gerekir. Motivasyon içinde açıklanan tüm taktikler, 'bu benim işim değil' tavrından kaçınmak ve girdiyi, ekip çalışmasını ve en önemlisi üretkenliği teşvik etmek için tasarlanmıştır.
4. Yürüt ve Ölç .
Herhangi bir yerleşik hedef gibi, bu hedefin de bir kez tanımlandıktan sonra doğru bir şekilde ölçülmesi önemlidir. Liderlik ekibi, ortak hedefi tamamlamak için bir zaman çerçevesi, başarı ölçütleri ve yönetim ekibinin diğer üyelerine ve ön saflardaki birliklere belirli görevler ve hedefler delege etmek için bir zaman çerçevesi belirlemelidir. Yetkilendirme ve hesap verebilirlik anahtardır.
Momentumu devam ettirmek için büyük miktarda atalete ihtiyaç duyulması nadir değildir. Takımların rutin ve sürekli pekiştirme ile geliştiğini unutmayalım. Yukarıdaki 3 adımın düzgün çalışması için ekip çalışması ve sürekli işbirliği sağlanmalıdır.
5. İşbirliği Yapın ve Oluşturun.
Francis Bacon'un ünlü sözü 'bilgi güçtür' modern organizasyonlarda çok önemli bir role sahiptir. Gelişen ve üretken bir ekip oluşturmanın birkaç temel faktörü vardır; bilgi, işbirliği, yaratıcılık ve güven. Bu dört temel faktör olmadan herhangi bir takım başarısız olmaya mahkumdur.
Ekiplerinizi bu 4 özelliğin tümünü sergilemeye teşvik etmek için yönetimin departmanlar arası etkileşime izin vermesi ve bunu teşvik etmesi önerilir. Ekipler arasında kaçınılmaz olarak gerçekleşecek bilgi alışverişi ve işbirliği kesinlikle paha biçilemez. İşbirliğini, bilgiyi, yaratıcılığı ve güveni en üst düzeye çıkarmak için yönetimin gereksiz uzun ve sık toplantıları azaltmak için çalışması, erişilebilir ve küçük toplantı odaları oluşturması, departmanlar arası bir eğitim sistemi uygulaması ve dış departmanlardan yapıcı geri bildirimleri teşvik etmesi önerilir.
Siloları yıkmak, askeri, ticari veya başka herhangi bir kuruluş için kolay bir iş değildir; ancak, bu sorunlardan kaçınmak, çalışanlara ve nihayetinde herhangi bir dönüşüm çabasıyla bir araya gelme becerisine daha fazla zarar verecektir. Beş adım, birleşik bir vizyonu kolaylaştırmaya yardımcı olmak ve nihai ortak hedefe ulaşmak için ekip üyelerine net bir amaç ve araçlar sağlamak için gerçekçi adımlar oluşturmak için tasarlanmıştır. Herhangi bir organizasyonda, tüm çalışanların aynı yönde şiddetle kürek çekmesinden daha güçlü bir şey yoktur.
Ve yine, bu vizyonların aşırı karmaşık olması veya büyüklük konusunda vahşi sıçramalar olması gerekmez. Takımın bağlantı kurabileceği, herkesin sadece kazanmak için nasıl konuşacağını değil, aynı zamanda orada nasıl davranacağını anladığı bir şey olmalılar. Açıkça iletilmiş bir vizyon, biraz yeniden yapılanma ve zihniyet değişimi ile birlikte tutarlılık ve disiplin, en iyi organizasyonların yirmi birinci yüzyılda nasıl gelişecekleridir.
