Birkaç yıl önce, Asana'nın kurucu ortağı ve CEO'su Dustin Moskovitz, çoğu şirkette düpedüz pasif-agresif olarak görülebilecek bir şekilde bir toplantı başlattı.
Ekiplerin projeler üzerinde işbirliği yapmasına yardımcı olan iş yazılımları yapan San Francisco şirketi, altı ayda bir Yol Haritası Haftası düzenliyordu.Bu süre boyunca, tüm işlemler beş günlük düşünme, değerlendirme ve planlama için duraklar. Yol Haritası Haftası oturumlarından biri, gelecekteki Yol Haritası Haftalarının yapısı hakkındaydı; satış ve ürün ekiplerinin nasıl çalışması gerektiği konusunda çelişkili fikirleri vardı.
Genellikle kareli bir gömlek giyen, gür saçlı, mütevazı bir milyarder olan Moskovitz, tartışmayı tam olarak çatışmanın nasıl çözüldüğünü görmek istediğini açıklayarak başlattı. Sonra özür dileyerek odadan çıktı. Otuz dakika sonra Moskovitz çağrıldı. Karar: Önerdiği çözüm kibarca reddedilmişti. Personel daha iyisini bulmuştu.
Moskovitz bundan daha memnun olamazdı. Önerisini reddeden çalışanları, hem şirket hem de şirketin yaptığı yazılım olmak üzere Asana'nın temel ilkelerinden birini gösterdi: Her zaman patron olsa bile patron her zaman haklı değildir. Pek çok şirket bu fikre sözde hizmet ediyor; Asana bunu kurumsallaştırdı ve bilgisayar kodu haline getirdi.
Asana bunu kastediyor - o kadar ki Moskovitz, 2016'da o gün yaptığı gibi, iki sentiyle sonucu etkileme riskinden ziyade bir toplantıdan çekilecek. 'Onlara onların kararı olduğunu söyleseniz bile, CEO'nun ne düşündüğünü bilmek doğrudan bir siparişe eşdeğer hissedebilir' diyor. 'Bu durumda, onlara ekstra atalet vererek bazı orijinal kararları kendim vermiştim, bu yüzden ekibin kendi yollarına gitmekte özgür hissedeceği bir kap oluşturmak istedim.'
Asana'nın sunduğu tüm modaya uygun yaratık konforları için -yoga dersleri, muslukta kombucha, günde üç ücretsiz ve leziz organik yemek, sınırsız tatil ve cömert aile izni- insanları buraya getiren şey, abartılı avantajlar değil, ne de 300 çalışanı olan Asana'nın neden en mutlu işyerlerinden biri olduğunu açıklıyorlar mı? Daha sıklıkla, başka yerde bulması zor bir şekilde sorumluluk alma fırsatıdır. Asana'nın iki kurucusu, Moskovitz ve Justin Rosenstein, en başından beri, iş unvanlarının dövülebilir, şeffaflığın mutlak olduğu, başarısızlığın Zen sakinliği ile karşılandığı ve tek niteliklerin öz farkındalık ve tek niteliklerin olduğu bir kültür inşa etmek için yola çıktılar. merak.
Bunu yaparken de bir juggernaut inşa ettiler. Asana kalabalık bir alanda yarışıyor. Yazılımı, ekip üyelerinin karmaşık projeleri ayrı görevlere ayırmasına, her birini atamasına ve planlamasına ve ilerlemelerini izlemesine olanak tanırken, bütünü e-posta, takvimler ve diğer uygulamalarla entegre eder. Trello ve Basecamp gibi rakipler aynı yeteneklerin çoğuna sahiptir, ancak 35.000 ödeme yapan şirket Asana'nın sürümünü tercih ediyor ve onlar sayesinde Asana'nın geliri yılda yüzde 80 artıyor. Satışlar, 2017'de tahmini 60-90 milyon dolara ulaştı ve en son finansman turunda 900 milyon dolarlık bir değerleme sağladı.
Kulağa çok Silikon Vadisi geliyor, değil mi? Yine de Asana, teknolojinin başkentinde çok yaygın olan New Age yönetim tarzına bir çare olarak doğdu. 2000'lerin ortalarında Rosenstein, Google'da ürün müdürüydü ve işi Gchat için ilk fikir ve prototipi içeriyordu. O zamanlar Google'ı karakterize eden özgür düşünce ve eşitlikçilik ruhuna uygun olarak, büyük kararların yukarıdan aşağıya bir hiyerarşi tarafından dikte edilmek yerine fikir birliğine dayalı olması bekleniyordu. Bu şekilde yeşil ışık yakmanın çilesini hatırlayan Rosenstein, 'Yaşayan bir cehennem' diyor. 'Hayır diyebilecek çok insan vardı ve evet diyebilecekler için iyi bir protokol yoktu.'
2007'de Rosenstein, Mark Zuckerberg'in kolej oda arkadaşı olması nedeniyle şirketin en eski çalışanlarından biri olan Moskovitz'in altında çalışırken, yeni başlayan sosyal ağın imza yeniliklerinden biri olan Beğen düğmesinin ortaya çıkmasına yardımcı olduğu Facebook için Google'dan ayrıldı. Facebook'un mühendislik başkanı olarak Moskovitz, boş Aeron sandalyelerini kodlayıcılarla doldurabilecek kadar hızlı büyüyen bir ekibi denetledi. Kimin üzerinde çalıştığını takip etmek daha da zorlaştı.
Rosenstein yardım etmek için gönüllü oldu ve ikisi birlikte, projeleri parçalara ayıran ve takip edilmesini kolaylaştıran Tasks adlı dahili bir aracı hacklediler. Görevler o kadar başarılı oldu ki Rosenstein'dan diğer görevleri bir kenara bırakıp onu oluşturması istendi.
Birbirlerini tanıdıkça, Moskovitz ve Rosenstein ikisinin de ciddi meditasyon ve yoga uygulayıcıları olduklarını keşfettiler. (Asana, yogada olduğu gibi 'poz' anlamına gelen Hintçe bir kelimedir.) Bağımsız olarak, her biri Budizm ve Taoizm gibi Doğu bilgelik geleneklerinin kucaklanmasının sadece esenlik duygularını değil, aynı zamanda artan üretkenliği de getirdiğini bulmuşlardır. Merak ettiler, neden şirketler bunu çalışanlarının işini kolaylaştırmak için kullanmadılar?
Rosenstein, 'Etkinliğinizi ve ruh halinizi geliştirmek için gerçekten iyi çalıştığı kanıtlanmış, ancak tarihsel olarak, sadece örgütsel düzeyde uygulanmamış binlerce yıllık gelenek var' diyor. Ama olabilir. 'İlkeler, bireysel düzeyde olduğu gibi, sizin ölçeğinizi büyüttüğünüz kadar iyi çalışır.'
2008'de Moskovitz ve Rosenstein, ürünleri ekiplerin birlikte daha başarılı bir şekilde çalışmasına izin verecek ve Moskovitz'i Facebook'ta zorlayan 'işle ilgili çalışmaların' çoğunu ortadan kaldıracak bir şirket kurmak için Facebook'tan ayrıldı. İki kişilik bir startup olarak ilk haftalarında iki şeyi başardılar: Asana kod tabanının basit bir versiyonunu yazdılar ve şirketin somutlaştıracağı değerlerin bir listesini derlediler.
Böyle bir alıştırma, ürünü olmayan iki kişilik bir şirket için kendini beğenmiş gibi görünebilir, ancak Rosenstein, değerler listesinin o zamandan beri olan her şeyin anahtarı olduğunu söylüyor: 'İnsanların 'Ah' diye düşünmesi bana her zaman çok mantıksız ve tuhaf gelmiştir. , kültür - arka plana atabileceğimiz şey bu.' Kültür, bir organizasyon olarak sahip olduğunuz tüm etkileşimlerin toplamıdır. Biz sadece acımasız iş adamları olsak bile, yine de yapılacak en mantıklı şey olurdu.'
Bu değerlerden biri olan netlik, Asana'nın hem bir ürün hem de bir şirket olarak nasıl işlediğinin merkezinde yer alır. Üründe her görev sadece bir kişiye verilebilir ve belirli bir tamamlanma süresi taşır. Benzer şekilde, şirkette, karar gerektiren her iş parçası, bir sorumluluk alanına veya AOR'ye girer ve bireysel bir AOR sahibine atanır. Sorumluluk alanları kıdeme göre değil uzmanlık bazında belirlenir. Neyin uçabileceğini görmek için bayrak direğine kadar herhangi bir fikir birliği veya fikir birliği yok; AOR sahipleri hemen hemen her durumda başka görüş ve argümanlar talep etmeye teşvik edilirken, verdikleri kararlar nihaidir. Herkes kendi etki alanı içinde CEO'dur. Rosenstein, 'Bazen buna dağıtılmış diktatörlük diyoruz' diyor.
AOR sistemi, en iyi sonuçları elde etmek için başka değerler gerektirir. Biri, Asana'da 'sert gerçekleri konuşabilmek' olarak tanımlanan özgünlüktür. Asana, çalışanların güvenli oynama ve iyilik yapma alışkanlıklarını aşmalarına yardımcı olmak için onları Bilinçli Liderlik Grubu tarafından sunulan iki günlük bir eğitim programına gönderiyor. Rosenstein, “Tam anlamıyla rahatsız edici gerçekleri hem açık sözlü hem de şefkatli bir şekilde konuşma pratiği yapıyorlar” diyor. Kimin ne üzerinde çalıştığıyla ilgili neredeyse tüm bilgiler herkes tarafından görülebilir.
Zen Budizminde, paradokslar üzerinde meditasyon yapmak, zihni rahatlatmanın ve bildiğini sandığı şeyleri bırakmanın bir yoludur. Asana, insanları sorunlara yaklaşmaya bu şekilde teşvik eder. Rosenstein, sahte ikiliklere takılıp kalmanın çoğu zaman şirketlerin kabul etmek zorunda olmadıkları ödünleri kabul etmelerine yol açtığını söylüyor.
Asana'nın en yüksek değeri olan farkındalık, doğrudan Budizm 101'den koparılmıştır. Farkındalık, 'neler olduğunun farkında olma, hatalarımız üzerinde düşünebilme ve hatalarımızdan ders alabilme ve ileriye dönük bilinçli kararlar verebilme yeteneğidir. ameliyat etmek istiyoruz' diyor Rosenstein. Yol Haritası Haftası, şirketin farkındalığı 'kurumsallaştırmasının' bir yoludur. Bu ana değerdir, çünkü böylesine büyük bir kültürel deneyde, şirketin yeni bir hipotezin beklendiği gibi çıkmadığını görmesini sağlayan şey farkındalıktır.
Asana'nın göze çarpacak şekilde düşünceli atmosferi, çoğu yeni girişimin hızlı hareket et-ve-boş-şeyler ahlakına kıyasla uyuşukluk gibi görünebilir, ancak bu girişimlerin aslında daha hızlı hareket ettiği fikri, tam olarak Rosenstein'ın her zaman çürütmeye çalıştığı bir tür sahte ikiliktir. 'Şirket kuran insanlar, 'Nereye gittiğimizi dikkatlice düşünmek için zamanımız yok, çünkü bir şeyi yapmakla çok meşgulüz' diyorlar. Ancak yeni rotalar çizerken, pusulasını kontrol eden yolcu neredeyse her zaman daha doğrudan bir rota izleyecektir. 'Kültüre yetersiz yatırım yaptıkları için bir noktada tamamen çözülen şirketlerin uç örneklerini gördük.' (Not alıyor musun, Uber?)
Asana yolunda bir şeyler olduğunu düşünmek için Doğu bilgelik geleneklerinin değerini kabul etmenize veya çalışanların duygusal iyiliğini bu kadar önemsemenize gerek yok. Rosenstein ve Moskovitz, şirketin sonuçlarını kanıt olarak paylaşmaktan mutlular. Rosenstein, 'Zamanla, giderek daha fazla şirket bu şekilde bakmaya başlayacak ve olağandışı görünmeyecek' diyor. 'İnsanlar bunun daha etkili olduğunu keşfedecek.'
DAHA FAZLA ŞİRKET KEŞFEDİNDikdörtgen
