Bu hikaye üç şey hakkında: kıyafet kuralları, liderlik ve sağduyu.
Kökleri 100 yıl öncesine dayanan 62 milyar dolarlık bir şirket hakkında - bürokratik ayrıntılarla çıkmaza gireceğini düşündüğünüz dev, eski bir organizasyon türü. Ve sadece iki kelimelik bir kıyafet yönetmeliği ile nasıl sonuçlandığıyla ilgili.
Şirket: GM. Kıyafet kuralı, bu makaleden tek istediğiniz bu: 'Uygun giyinin.'
Ama hikayenin daha fazlası var.
Örneğin, kodun bu cümleden ancak yüzde 9,5 uzun olan bir şeye nasıl indirgendiği gibi. Ve bu ayrıştırılmış dilin yöneticileri ve onları yöneten CEO için ne anlama geldiği.
Ve neden hem zekice hem de tehlikeli olabilecek bir politika.
'Uygun giyinmek'
Büyüklüğündeki diğer şirketler gibi, GM'nin de 10 tam sayfalık uzun, karmaşık bir kıyafet yönetmeliği politikası vardı. Ancak şirket 2009 yılında iflastan çıktığında, o zamanki küresel insan kaynakları başkan yardımcısı Mary Barra, kıyafet yönetmeliğini bir sembol olarak benimsedi.
Şirket kültürünü değiştirme arzusunun bir parçası olarak politikaya dilsel bir pala aldı, daha sonra 2014'te şirketin CEO'su olan Barra'yı hatırladı. Büyük olanın bürokratik olması gerekmediğine dair bir mesaj göndermek için bir şanstı.
Yani, sadece şu iki kelime: 'uygun giyin.' Yine de, daha uzun, çok daha kapsamlı politikaya alışkın olan bazı üst düzey yöneticiler geri çekildi. Onlara göre, 'uygun giyin', pratikte kulağa iki kelimelik başka bir ifade gibi geliyordu: 'her şey yolunda'.
Bir yönetici, Barra'ya bir kadın çalışanın yeni politikaya göre çok özensiz veya kışkırtıcı giyindiğinden şikayet etti. Başka bir yönetici, çalışanlarının yeni kuralı çok özgürce yorumladığından şikayet etti.
Barra'nın Adam Grant'e söylediği gibi Nisan ayında bir röportajda , endişelerinden bazıları tamamen mantıksız değildi. Örneğin, çalışanların çok rahat giyinmesinden endişe duyan yönetici, ekibinin bazen devlet yetkilileriyle uğraşmak zorunda kaldığını söyledi.
Barra, 'Kot pantolon ya da başka bir şey giyerlerse bunun uygun olmayacağından endişeleniyordu' dedi.
Büyük 'A-Ha'
Barra, kariyerine GM'de 18 yaşında bir stajyer olarak başladı ve ondan önce kimsenin olmadığı kadar yükseldi. Bu yüzden kariyerleri eski tarz kültür altında ilerlemiş olanlara biraz sempati duyuyordu.
Yine de, örneğin kot pantolon giyen çalışanları olan yöneticinin bir çözüm bulmaya çalışması konusunda ısrar ederek, geri tepmeye karşı geri adım attı. Birkaç hafta sonra tekrar konuştular ve yönetici, ekibinin kendi kolay çözümüne ulaştığını söyledi: Kot pantolonla çalışmaya gelin, ancak dışarıda bir toplantı için üstlerini değiştirmeleri gerekebileceğinden, işte daha güzel kıyafetler bulundurun.
'Sorun çözüldü,' dedi Barra, 'büyük 'a-ha', yöneticilerinizin yetkilendirildiğinden emin olmanız gerektiğiydi, çünkü 'uygun giyin' ile baş edemezlerse, başka hangi karar kararlarını vermiyorlar? ?'
İyi bir nokta. Ancak bu, rehberliği azaltmanın ve karar vermeyi daha düşük seviyelere çekmenin her zaman doğru çağrı olduğu anlamına gelmez. Tepeden daha az liderlik, uygulamada daha az tekdüzelik anlamına gelir.
Bazen kaostan kaynaklanan liderlik gerçekten iyi bir şeydir. Ancak diğer zamanlarda tehlikeli olabilir.
Sağduyuya Karşı Liderlik
Millet olarak bürokrasiyi sevmiyoruz. İki kelimelik bir politika fikrini ve insanların bunu yorumlamak için sağduyuyu kullanabilecekleri fikrini seviyoruz. Ayrıca, daha basit bir kodunuz varsa, ancak farklı yöneticiler onu farklı yorumluyorsa,muhtemelen dünyanın sonu değil.
Belki birkaç kıskanç çalışanın, yaşıtlarının neden kot pantolon giyebildiklerini ama neden giyemediklerini merak ediyorsun. Belki sizin için çalışan 40'lı yaşlardaki birkaç baba, 1999'dan beri gardıroplarını gerçekten güncellemedikleri için aptal ve modası geçmiş görünüyor.
Peki ya diğer, daha önemli politikaları ortadan kaldırmaya ve benzer yalın kılavuzlar yayınlamaya çalışırsanız?
Ya cinsel taciz politikası 'gibi bir şeye dönüşürse?uygun davran'? Veya bir şirketin harcama yıllık inceleme politikası sadece 'insanlara adil davranın' olsaydı.
Farklı yorumlar felakete yol açabilir. Ve gerçek liderliğin geldiği yer burasıdır.
Hedefleri belirleyen, strateji geliştiren ve insanlara ilham veren büyük resim liderleri hakkında çok konuşuyoruz. Çok önemli bir iş.
Ancak bazen liderliğin daha az çekici yönüne kısa bir göz atıyoruz - bir organizasyondaki herkesin zor, bazen sıkıcı, kimsenin gerçekten uğraşmak istemediği şeyleri yürütmesini sağlayabilecek türden bir lider olmak gibi.
Bu iki boyut arasındaki farkı bilmek ve her ikisinde de insanları yönlendirebilmek? Bu gerçekten harika bir liderlik.
