Kurum kültürü, bir organizasyonun üyelerini karakterize eden ve onun doğasını tanımlayan paylaşılan değerler, tutumlar, standartlar ve inançları ifade eder. Kurumsal kültür, bir kuruluşun hedeflerine, stratejilerine, yapısına ve iş gücüne, müşterilere, yatırımcılara ve daha geniş topluluğa yönelik yaklaşımlarına dayanır. Bu nedenle, herhangi bir işletmenin nihai başarısı veya başarısızlığında önemli bir bileşendir. Bu cildin başka yerlerinde tartışılan yakından ilişkili kavramlar, kurumsal etik (şirketin değerlerini resmi olarak ifade eden) ve kurumsal imajdır (kurum kültürünün kamu algısıdır). Kavram biraz karmaşık, soyut ve kavraması zor. Bunu tanımlamanın iyi bir yolu dolaylıdır. Hagberg Consulting Group, konuyla ilgili Web sayfasında tam da bunu yapıyor. HCG, yanıtlandığında özüne ulaşacak beş soru önerir:
- Şirketinizi tanımlamak için hangi 10 kelimeyi kullanırsınız?
- Buralarda gerçekten önemli olan ne?
- Buralarda kimler terfi alıyor?
- Buralarda hangi davranışlar ödüllendirilir?
- Buralarda kim uyuyor, kim uymuyor?
Bu soruların önerdiği gibi, her şirketin bir kültürü vardır - ancak tüm kültürler (veya bunların yönleri) bir şirketin hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmaz. Sorular ayrıca, şirketlerin bu soruları yanıtlayarak fark edilebilir bir 'gerçek kültüre' sahip olabileceğini ve kulağa daha iyi gelebilecek ama doğru olmayabilecek başka bir kültüre sahip olabileceğini düşündürmektedir.
OLUŞUMU VE ÖZELLİKLERİ
Kurumsal kültür kavramı, 1960'larda, çevrecilik, tüketimcilik ve çok uluslu şirketlere karşı kamu düşmanlığının sonucu olan sosyal sorumluluk hareketi gibi ilgili gelişmelerle birlikte bilinçli olarak işlenmiş bir gerçeklik olarak ortaya çıktı. Şirket kültürünün farkındalığı, şüphesiz, şirketlerin kendilerini diğer ulusal kültürlerde rekabet halinde buldukları denizaşırı genişlemenin değil, büyümenin de bir sonucuydu. ABD'nin Japonya ile rekabeti, benzersiz kurumsal kültürüyle bir başka etkiydi. Dekanı Peter Drucker olan yönetim gurularının yükselişi de öyleydi. Şirketler, sosyal sahnede aktörler olarak kendilerinin farkına vardıkça, şirket kültürü, varlıkların, gelirlerin, kârların ve hissedar getirilerinin 'zor' ölçümlerinin yanı sıra, işin izlenmesi ve değerlendirilmesi gereken başka bir yönü haline geldi.
Tanımı gereği kurumsal kültür, bir firmanın operasyonlarını etkiler. Aynı zamanda, tanımı gereği, yönetimden aşağıya ve dışarıya doğru akan bir şeydir. Birçok şirkette 'kültür', bir kurucunun karizmatik faaliyeti ve liderliği tarafından çok erken kuruldu. Ancak ana eğilimler derinden kurumsallaştıkça, kurum kültürü de yeni gelenlerin edindiği kurumsal bir alışkanlık haline gelir. Gerçek uygulamada, şirketi yukarıdan aşağıya 'yeniden icat etmek', bu nedenle, başarılması zordur, zaman alır ve yalnızca güçlü bir liderlik altında gerçekleşir.
Bu fenomenin gözlemcileri ve analistleri, kültürü ya büyük seçmenlerle (çalışanlar ve işçiler, müşteriler, satıcılar, hükümet, toplum) ya da çalışma yöntemleri veya tarzlarıyla (temkinli, muhafazakar, risk alan, saldırgan) ilgili çeşitli ifadelerine ayırma eğilimindedir. , yenilikçi). Enerji tüccarı Enron Corporation örneğinin gösterdiği gibi, bir şirket kültürü belirli sınırları aşarak intihara meyilli hale gelebilir. Enron kültüründe agresif, yaratıcı, yüksek riskli bir tarz dolandırıcılığa ve nihai çöküşe yol açtı. Analiz, bir kurum kültürünün belirli alanlarda kendini nasıl ifade ettiğini anlamada yardımcı olur. Bununla birlikte, kavram, ifadenin kendisinin de ima ettiği gibi, sosyal ve kültüreldir. Standart yapı taşlarının yeniden düzenlenmesiyle yeniden yapılanmaya uygun değildir.
KÜÇÜK İŞLETMELERDE KÜLTÜR
Kültür, küçük işletmeler için özellikle önemli bir husus olabilir. Sağlıklı bir şirket kültürü, çalışanların bağlılığını ve üretkenliğini artırabilirken, sağlıksız bir kültür bir şirketin büyümesini engelleyebilir ve hatta iş başarısızlığına katkıda bulunabilir. Pek çok girişimci, yeni bir işe başladıklarında, doğal olarak büyük bir sorumluluğu kendileri üstlenme eğilimindedir. Ancak şirket büyüdükçe ve çalışanları ekledikçe, işletme sahibinin çok küçük bir şirkette başarıyla uyguladığı otoriter yönetim tarzı zararlı hale gelebilir. Danışman Morty Lefcoe'nun dediği gibi, küçük işletme sahibi işin tüm yönleri üzerinde kontrolü elinde tutmaya çalışmak yerine yapmalıdır. ulusun işi , 'kuruluştaki diğer herkesin işinizi yapmasını sağlamak için çaba gösterin, siz de bunu yapabilecekleri bir ortam yaratın.'
Sağlıklı bir kültürde, çalışanlar kendilerini bir ekibin parçası olarak görürler ve genel şirketin başarılı olmasına yardımcı olmaktan memnuniyet duyarlar. Çalışanlar, başarılı bir grup çalışmasına katkıda bulunduklarını hissettiklerinde, bağlılık ve üretkenlik düzeyleri ve dolayısıyla şirketin ürün veya hizmetlerinin kalitesi muhtemelen artacaktır. Buna karşılık, sağlıksız bir kültürde çalışanlar kendilerini şirketten farklı bireyler olarak görme ve kendi ihtiyaçlarına odaklanma eğilimindedir. İşlerinin yalnızca en temel gereksinimlerini yerine getirirler ve ana ve belki de tek motivasyonları maaşlarıdır.
Her şirket farklı olduğundan, çalışan bir kültür geliştirmenin birçok yolu vardır. Sağlıklı bir kurum kültürü oluşturmak için küçük işletme sahiplerinin dikkate alması gereken birkaç temel ilke şunlardır:
Hakim kurum kültürü en tepede başlar . Girişimciler, şirketin geleceğine ilişkin vizyonlarını çalışanları ile açıklamalı ve paylaşmalıdır. John O'Malley, 'Nasıl Kazanan Bir Kurum Kültürü Yaratılır?' başlıklı makalesinde, 'Şirket vizyonunuz onların şirket vizyonu haline gelsin' dedi. 'Vizyonu olmayan bir şirket doğası gereği reaktiftir ve yönetimin rekabetçi tehditleri ele alma ve geleceğe adım atma konusunda nadiren emin olduğunu' söylemeye devam eder. Ayrıca, küçük işletme sahipleri, kendi davranış ve tutumlarının tüm işgücü için standardı belirlediğinin farkında olmalıdır. Yaşam tarzı, kaliteye bağlılık, iş veya kişisel etik ve başkalarıyla (müşteriler, satıcılar ve çalışanlar) ilişkiler gibi alanlarda kötü örnekler veren küçük işletme sahipleri, şirketlerinin bu tür özelliklerle tanımlandığını neredeyse kesin olarak göreceklerdir.
Tüm çalışanlara eşit davranın . Girişimciler tüm çalışanlara eşit davranmalıdır. Bu, işletme sahiplerinin üstün performans gösteren çalışanlara ekstra ödüller veremeyeceği anlamına gelmez, ancak tüm çalışanlarla etkileşimin onlara saygı temeline dayanması gerektiği anlamına gelir. Birçok küçük işletme sahibi için bu alandaki özel bir tuzak, adam kayırmacılıktır. Birçok küçük işletme aileye aittir ve işletilmektedir. Ancak günlük operasyonlarda kan bağları önemsiz olmalıdır. O'Malley, 'Başarılı' ¦ işletmeler, istihdam ettikleri aile üyelerine sürekli olarak 'farklı değilsiniz' beklentileri yerleştirir, dedi. 'Aksini hızlı bir şekilde yapmak çalışanların moralini bozar'¦. İşyerinde kayırmacılık göstermek, köpekbalıklarıyla yüzmeye benzer; sizin kaderiniz ısırılmaktır.'
İşe alım kararları istenen kurumsal kültürü yansıtmalıdır . Akıllı küçük işletme sahibi, müşterilere ve diğer çalışanlara iyi davranacak ve kendilerini sorumlu oldukları görevlerde ustalaşmaya adayacak çalışanları işe alacaktır. Ne de olsa, 'iyi tutum' sağlıklı bir şirket kültürünün temel bir bileşenidir. Ancak girişimciler ve yöneticileri, işe alım kararlarının etnik, ırksal veya cinsiyet konularına dayanmadığından da emin olmalıdır. Ayrıca, işletmeler tipik olarak aşırı homojen bir iş gücünden ziyade çeşitli bir iş gücüne sahip olmaktan yararlanır.
İki yönlü iletişim önemlidir . Sorunları iş gücüyle gerçekçi bir şekilde tartışan ve sorunların çözümünde çalışanlarından yardım alan küçük işletme sahipleri, sağlıklı bir iç ortamla ödüllendirilecektir. Bu önemli bir varlık olabilir, çünkü bir kez katılımcı ve ilgi çekici bir kültür oluşturulduğunda, küçük bir işletmenin rekabette öne çıkmasına yardımcı olabilir.
Öte yandan, küçük işletme başarısızlıklarında kurum kültürüyle ilgili sorunlar önemli bir rol oynayabilir. Çalışanlar, tüm iş adına fazladan çaba harcamak yerine yalnızca kendi işleri için gerekli görevleri yerine getirdiğinde, üretkenlik düşer ve büyüme durma noktasına gelir. Ne yazık ki, birçok girişimci, gerekli değişiklikleri yapmak için çok geç olana kadar işletmelerinde gelişen kültürleri görmezden gelme eğilimindedir.
için bir makalede Girişimci , Robert McGarvey şirket kültürüyle ilgili bazı uyarı işaretlerinin ana hatlarını çizdi: artan ciro; yetenekli insanları işe almada zorluk; işe gelen ve tam zamanında eve giden çalışanlar; şirket etkinliklerine düşük katılım; dürüst iletişim eksikliği ve şirket misyonunun anlaşılması; çalışanlar ve yönetim arasında 'biz onlara karşı' zihniyeti; ve azalan kalite ve müşteri memnuniyeti. Bu uyarı işaretlerinden bir veya daha fazlasını sergileyen küçük bir işletme, sorunların şirket kültüründen kaynaklanıp kaynaklanmadığını değerlendirmelidir. Eğer öyleyse, küçük işletme sahibi, şirketin misyonunu ve hedeflerini yeniden teyit etmek ve çalışanlarla daha açık bir ilişki kurmak da dahil olmak üzere kültürü geliştirmek için adımlar atmalıdır.
KAYNAKÇA
Engel, Michael. 'Sağlıklı Bir Şirket Kültürü Oluşturmak.' ulusun işi . Eylül 1997.
'Kurum Kültürü: CEO'ya Bebeğin Çirkin Olduğunu Söylemek.' Hagenberg Danışmanlık Grubu. http://www.hcgnet.com/research.asp?id=6 adresinden erişilebilir. 2 Şubat 2006'da alındı.
Grensing-Pophal, Lin. 'Kurum Kültürünüze Uygun İşe Alma.' HRMagazine . Ağustos 1999.
Hindle, Tim. Strateji için Alan Kılavuzu . Boston: Harvard Business/The Economist Referans Serisi, 1994.
McGarvey, Robert. 'Kültür çatışması.' Girişimci . Kasım 1997.
O'Malley, John. 'Kazanan Bir Kurum Kültürü Nasıl Yaratılır?' Birmingham İş Dergisi . 11 Ağustos 2000.
Phegan, Barry. Şirket Kültürünüzü Geliştirmek: Liderliğin Neşesi . Bağlam Basın, 1996.
