Yaşayan herhangi bir girişimcinin beynini seçebilseydim, en ilginçlerinden ikisinin eski Microsoft CEO'ları Bill Gates ve Steve Ballmer olacağını düşünüyorum.
Geçen hafta, her ikisi için de onlarca yıldır doğrudan çalışan Bob Muglia ile röportaj yaparak bunu dolaylı olarak yapma şansım oldu. Bunu yaparken, sadece iyi yaptıklarından değil, aynı zamanda başarısız oldukları şeylerden de topladığı liderlik anlayışlarını ortaya çıkardı.
Bununla birlikte, net değerleri ile 79 milyar dolar ve 21 milyar dolar , sırasıyla 40 yıllık şirketteki görev süreleri boyunca çok fazla hak kazandılar.
Muglia, 1988'den 2011'e kadar Microsoft'ta 23 yıl geçirdi. 16 milyar dolarlık sunucular ve araçlar işi . Juniper Networks'teki görevinden sonra, geçen Haziran ayında Kaliforniya'da bulunan Snowflake Computing'in San Mateo CEO'su oldu. Ekim ayında, şu anda 65 çalışanı olan bulut tabanlı veri depolama hizmetinin 26 milyon dolarlık sermaye artırmasına yardımcı oldu.
Muglia'dan bana yaptığı iyi ve iyi olmayan şeylerden ne öğrendiğini söylemesini istedim. İşte Muglia'nın Gates ve Ballmer'dan öğrendiği sekiz liderlik görüşü.
Bill Gates
1. Kazanan iş modelleri yaratın
Bu açıkça Gates'in net değerinin anahtarıdır. Gates, bir zamanlar kişisel bilgisayarlar için devasa ve hızla büyüyen bir pazar olan bu pazarda, karı Intel ile paylaşmanın bir yolunu bulabildi. Microsoft bunu esasen PC işletim sistemi pazarını tekelleştirerek ve ardından bu gücü Dell ve Compaq gibi bilgisayar üreticilerini Microsoft'un yazılımlarını donanımlarıyla bir araya getirmeye teşvik etmek için kullanarak yaptı - Muglia'nın OEM modeli dediği şey.
Muglia'nın açıkladığı gibi, 'OEM iş modelinden Gates sorumludur. Ve bu, o işe yaradıktan sonraya kadar diğer insanların düşündüğü bir şey değil.'
2. Uzun vadeli düşünün
Muglia, Gates'in her zaman uzun vadeli ve Microsoft'un nasıl kazanabileceğini düşündüğünü keşfetti. 'Bill daha uzun vadeli bir görüş aldı. Pazarın nasıl gelişeceği konusunda daha iyi bir sezgiye sahip olduğuna ve Microsoft'un uzun vadede kazanmak için tescilli teknoloji sağlaması gerektiğine inanıyordu. Muglia, geleceğin nasıl gelişebileceği konusunda dikkatlice düşünmeyi üst yönetimin sorumluluğu olarak kabul etti' dedi.
3. Fikirlere analitik olarak saldırın
Muglia, Gates'in fikirlerine başkaları tarafından meydan okunması konusunda ne kadar istekli olduğundan etkilenmişti. 'Bill, insanların ofisine girip ona yanıldığını söylemesinden hoşlanırdı. Gerçeklik hakkında diğerlerinin gördüğünden farklı bir görüşü vardı. Her zaman haklı değildi ama haklı olduğu zaman güçlüydü.'
Gates'in kendine özgü bir yaklaşımı olsa da, kazanan fikirler genellikle Microsoft'un benzersiz becerilere sahip olduğu büyük, kalabalık olmayan pazarları hedef aldı. Muglia, 'Piyasa orada olmalı, teknoloji çalışmalı ve o herkesin yaptığı bir şeyi yapmak istemedi' dedi.
Muglia çıkıp bunu söylememiş olsa da, Gates'in sağlam argümanları olmadan kendisine meydan okuyan insanları sık sık kırdığını tahmin ediyorum. Gelecekte ona meydan okumak için ofisine geri dönerlerse, daha kurşun geçirmez bir argümanları olurdu.
4. Harika insanları işe alın ve motive edin
En iyi yeteneğe sahip şirketin sıklıkla kazandığı, günümüzün başlangıç dünyasının temel bir aksiyomudur. En iyi kodlayıcılar, daha az yetenekli akranlarından çok daha üretkendir ve aynı şey pazarlamacılar ve satış görevlileri için de söylenebilir.
Ama onları şirketinize katılmaya nasıl ikna edeceksiniz? '1995'te Microsoft, patlamakta olan PC yazılım pazarına hakimken, en iyi yetenekleri işe almak kolaydı. Microsoft dünyayı değiştiriyordu. Ve Microsoft'un harika insanları, daha yetenekli insanları çeken elektriği verdi. 2000'den sonra bu yeteneği çekmek daha zordu' dedi Muglia.
5. Kişiselleştirmeyin
Microsoft'taki en büyük sorunlardan biri, entelektüel saldırıların kişisel hale gelmesiydi. Bu da yetenekleri uzaklaştırdı ve insanları demotive etti.
Muglia, 'İnsanların görüşlerine meydan okumanın olumsuz yanı, kişiselleşen bir saldırganlık kültürüydü. Microsoft, bunu uygun olan seviyenin ötesine itti. Kişisel olarak taciz edildi.'
Snowflake'de Muglia saldırganlığı geri çevirir. 'İnsanları düşüncelerime meydan okumaya teşvik ediyorum ve eğer zorlayıcı bir argüman ortaya koyarlarsa stratejimizi değiştireceğim ve değişime katkıda bulunduklarını onlara bildireceğim. Bu, insanları kişisel olarak fazla saldırgan olmadan düşünmeye ve meydan okumaya motive ediyor” diye açıkladı.
6. Bir çekirdek kuvvetinin bir çekirdek sertliğine dönüşmesine izin vermeyin
Microsoft, OEM modeliyle o kadar başarılı oldu ki, Gates'in İnternet'in yükselişini gördükten sonra girdiği diğer işletmelere de aynı yaklaşımı uygulamaya çalıştı.
Bunu yaparken Microsoft, diğer pazarlarda etkili stratejiler bulmasını engelleyen temel bir güce izin verdi. 'Bill'in 2001'de Internet Explorer üzerinde çalışmayı bırakma kararı bir hataydı. Windows Grafik Kitaplığı gibi özel teknolojilere daha fazla odaklanmak istedi. Ve OEM modelini Windows Phone'a uygulamaya çalıştı - bu da etkili olmadı' dedi.
Muglia'nın bu içgörüyü nasıl uyguladığından emin değilim. Ancak büyük başarılar elde eden herhangi bir şirketin esnekliğini kaybetmemesinin özellikle önemli olacağını düşünüyorum.
Steve Ballmer
7. Numaralarınızı doğru alın
Ballmer matematikte son derece iyiydi - bir iş biriminin satış tahminleri için kullanılan binlerce sayının bulunduğu bir sayfada, yanlış olanı çabucak bulabiliyordu.
Muglia, 'Steve bize üzerinde 3,500 rakam olan 11'e 17 inç kağıt parçaları olan RevSums yaptırdı. 90 saniye boyunca bakar ve 'Bu sayı yanlış' derdi. 10 üzerinden dokuz kez haklı olurdu.'
8. Başkalarından öğrenebileceğinizi kabul edin
Muglia'dan, Snowflake'in karşı karşıya olduğu vergi gerektiren bir iş sorunu hakkında tavsiye almak için onlara giderse Gates ve Ballmer'ın nasıl tepki vereceğini düşündüğünü söylemesini istedim.
Gates, vahşi teğetlere yönelecek ve Ballmer 'doğru' cevabı ağzından kaçıracaktı. Bill'e bir sorunum olduğunu söylerdim, bazı seçenekleri düşünüyordum ve o ne düşündü. Bill, aklıma gelmeyen fikirler hakkında konuşmaya başlardı. Bunlardan herhangi birinin doğru olup olmadığına karar vermeliydim. Steve bana ne yapmam gerektiğini söylerdi,' dedi Muglia.
Bana göre Ballmer'ın her zaman doğru cevabı bilme duygusu, CEO olduğunda ona pek hizmet etmedi.
