SATIŞ YÖNETIMI

Satış yönetimi, bir şirketin ürün hattını/hatlarını satan kişisel yönetimi ifade eder. Satış programlarının planlanması, uygulanması ve kontrolünün yanı sıra satış gücünün üyelerini işe alma, eğitim, motive etme ve değerlendirmeyi içerir. Küçük bir işletmede, bu çeşitli işlevler mal sahibi veya satış müdürü tarafından gerçekleştirilebilir. Satış yöneticisinin temel rolü, organizasyonun hedeflerine etkin bir şekilde katkıda bulunan bir satış programı geliştirmek ve yönetmektir. Küçük bir işletmenin satış müdürü, muhtemelen kaç satış elemanı istihdam edeceğine, onları en iyi nasıl seçip eğiteceğine, onları motive etmek için ne tür tazminat ve teşviklerin kullanılacağına, ne tür bir sunum yapmaları gerektiğine ve satış işlevinin nasıl olması gerektiğine karar verecektir. müşterilerle maksimum temas için yapılandırılmalıdır.

Satış yönetimi, bir şirketin 'dört P' ile ilgili stratejileri kapsayan genel pazarlama karmasının yalnızca bir yüzüdür: ürünler, fiyatlandırma, promosyon ve yer (dağıtım). Promosyonla ilgili hedeflere üç destekleyici işlev aracılığıyla ulaşılır: 1) diğer medyaların yanı sıra doğrudan posta, radyo, televizyon ve basılı reklamları içeren reklam; 2) kuponlar, indirimler, yarışmalar ve numuneler gibi araçları içeren satış promosyonu; ve (3) satış yöneticisinin alanı olan kişisel satış.

Satış yöneticilerinin rolü çok disiplinli olmasına rağmen, birincil sorumlulukları şunlardır: 1) bir satış gücü için hedefler belirlemek; 2) bu hedeflere ulaşmak için bir program planlamak, bütçelemek ve organize etmek; 3) programı uygulamak; ve 4) sonuçların kontrol edilmesi ve değerlendirilmesi. Bir satış gücü zaten mevcut olsa bile, satış yöneticisi bu sorumlulukları muhtemelen hem iç hem de dış değişikliklere uyum sağlamak için gerekli olan devam eden bir süreç olarak görecektir.

HEDEF BELİRLEME

Hedef belirleme, genellikle, taşınacak ürünlerin karışımıyla değiştirilen bir şirketin genel satış hedeflerine dayanır. Elbette genel satış hedeflerine ulaşılmalıdır, ancak denge de korunmalıdır. Örneğin, en yüksek fiyatlı modelin en yüksek kar marjına sahip olduğu ancak en düşük fiyatlı teknenin satılması en kolay olan üç farklı tür tekne yapan bir şirket, hedef, en yüksek fiyatlı modellerin çoğunu hareket ettirmek için yapılandırılacaktır. mümkün olduğunca modeller. Bölgeler arası denge de hedef belirleme sürecine girer. Bazı bölgelere satış yapmak daha zor olabilir (çok daha az göl), ancak şirketin toplam hacmini korumak için gereklidir. Birden fazla hat satılırsa (örneğin çadır ve treyler), her kategori için farklı hedefler geçerli olacaktır. Hedef belirleme, ürün karışımına bağlı olacaktır. Olağan durumda, geçmiş tarih bir rehber olacaktır ve hedefler, tüm satışları artırarak, yüksek marjlı satışları, yeni ürünler için satışlar yaratarak, vb. geçmişin - ve geçmiş performansı değiştirme arzularının - ışığında belirlenecektir.

PLANLAMA, BÜTÇELEME VE ORGANİZASYON

Hedefler belirlendikten sonra, satış müdürü cari yıldaki satışlara genel yaklaşımı kabul edebilir veya değiştirmesi gerekebilir. Hem devam eden kalıplar hem de yenileri, bütçelemeyi ve zaman zaman organizasyonda değişiklik yapılmasını gerektirir. Dağıtım kanalı, konuşlandırılacak güçler ve kullanılacak satış programı (teşvikler, fiyatlandırma programları, ortak reklam programları vb.) gibi temel yapısal konular söz konusudur. Örneğin bir şirket, distribütör olarak kendi satış şubelerini kullanarak doğrudan satıştan bağımsız distribütör kullanmaya geçiş yapabilir. İlk yıldaki planlama süreci, üç yeni distribütör bulmayı ve başlatmayı, iki şirket şubesini kapatmayı ve en iyi satış elemanlarını yeniden yerleştirmeyi içerebilir. Başka bir operasyonda, amaç sadece dört yeni satış elemanı eklemeyi ve onları eğitmeyi gerektirebilir. Yine bir başka durumda, şirket üretiminin bir kısmını bir 'Büyük Kutu' aracılığıyla dağıtmaya karar vermiş ve böylece hizmet veren perakendecileri arasında kötü niyet yaratmış olabilir ve sonuç olarak perakendecilere daha cazip bir satış programı sunmaya karar vermiş olabilir -op reklam katılımı ve sezonluk satışları varsa dört kez yüksek indirimler. Son olarak, başka bir durumda, büyük bir değişiklik yok, ancak yine de bütçeler formüle edilmeli, emekli satış görevlileri değiştirilmeli ve geçmişte başlatılan programlar devam etmelidir.

Start-up'lar için elbette genel yapısı belirlendikten sonra satış organizasyonu sıfırdan kurulmalıdır. Bu gibi durumlarda planlama, bütçeleme ve organizasyon oldukça zorlu boyutlar alır. İdeal yaklaşım, mümkün olan en iyi satış elemanlarını işe almaya konsantre olmak, onları mümkün olduğu kadar çabuk işe almak ve sonra onları sürece yardımcı olmak için kullanmaktır.

UYGULAMA

Planın uygulanması, operasyonun çalışır durumda olup olmamasına veya inşa edilmesi veya yeniden inşa edilmesi gerekip gerekmediğine bağlı olarak farklı vurgulara sahip olacaktır. İşe alma, eğitim ve tazminat belirleme, yeni başlayanların veya genişlemelerin birincil uygulama faaliyetleridir. Satış bölgeleri tasarlamak ve her birine satış hedefleri atamak da öyle.

İşe alma

İdeal olarak satış görevlilerini işe almak, müşterileri ve pazarı, en azından fiziksel yönlerini değil, hedeflenen noktalara ulaşmak için gereken seyahat süresini ve ilgili satış türünü anlamayı gerektirir. Deneyimli satış yöneticileri genellikle bu tür becerileri işe getirir veya farklı bir alandan getirildiyse, bir fikir edinmek için bazı ön saha gezileri yapar.

Yönetici, reklam, kolej işe alma, şirket kaynakları ve iş bulma kurumları aracılığıyla aday arayabilir. Satış görevlilerinin bir başka mükemmel kaynağı da diğer satış görevlileridir. Bu alanda, bir olmak, birini bilmektir. Satış işe alımının analitik terimlerle tanımlanması zor özel özellikleri vardır - özellikle ilişkilerin daha yakın olma eğiliminde olduğu küçük işletme ortamında. Ancak, aslında, satışın tüm alanlarında yöneticiler, özel yeteneğe sahip kişileri bulmak için satış deneyimlerine büyük ölçüde güvenirler. Genellemeler tehlikelidir, ancak iyi satış elemanlarının iyi iletişim becerileri vardır, insan temasından hoşlanırlar, disiplinlidirler, reddedilmeyi iyi bir mizahla tolere edebilirler, ödüllere yanıt verirler ve yüksek düzeyde enerjiye sahiptirler - genellikle ihtiyaç duyulur çünkü satışlar yorucu olabilir, birçok şey gerektirebilir saatlerce ayakta durmak ve zaman zaman ürünleri sergilemek için fiziksel çaba sarf etmek. Teknik satışlarda, olumlu kişilik özelliklerine ek olarak genellikle bir mühendislik geçmişine ihtiyaç vardır. Genellemeler tehlikelidir, çünkü bu işteki deneyimli insanlar bilirler ki, görünüşte en düşük olasılıklı insanlar büyük üreticiler haline gelirken ideal görünenler sefil bir şekilde başarısız olur. Kişilik testleri uygulanarak her şey belirlenemez. İyi satış elemanlarının girişimcilerle ortak bir yanı vardır; her iki kategori de çok çeşitlidir.

Eğitim

Uygun bir satış ekibini işe aldıktan sonra, yönetici ne kadar ve ne tür bir eğitim sağlayacağını belirlemelidir. Çoğu satış eğitimi ürün, şirket ve endüstri bilgisini vurgular. Ortalama bir şirket eğitim programının sadece yüzde 25'i aslında satış tekniklerine yöneliktir. Yüksek maliyet nedeniyle, birçok küçük işletme sağladıkları eğitim miktarını sınırlamaya çalışır. Örneğin, bir kişinin endüstriyel ürünler satması için eğitim almanın ortalama maliyeti, genellikle 30.000 doları aşıyor. Ancak satış yöneticileri, yetkin eğitim programları ile birçok fayda sağlayabilir. Örneğin araştırmalar, eğitimin çalışan devrini azalttığını ve böylece yeni işçi işe almanın etkin maliyetini düşürdüğünü gösteriyor. İyi eğitim ayrıca müşteri ilişkilerini iyileştirebilir, çalışanların moralini artırabilir ve satışları artırabilir. Yaygın eğitim yöntemleri arasında dersler, vaka çalışmaları, rol oynama, gösteriler, iş başında eğitim ve kendi kendine çalışma kursları yer alır. İdeal olarak, eğitim, şirketin hedeflerini sürekli olarak güçlendiren devam eden bir süreç olmalıdır.

tazminat

Satış gücü oluşturulduktan sonra, yönetici, bireyleri tazmin etmek için bir araç tasarlamalıdır. İdeal tazminat sistemi, kişinin ihtiyaçları (gelir, tanınma, prestij vb.) ile şirketin hedefleri (maliyetleri kontrol etme, pazar payını artırma, nakit akışını artırma vb.) arasında bir dengeye ulaşır, böylece bir satış elemanı her ikisini de aynı yollarla elde edebilir. Satış gücü tazminatına yönelik çoğu yaklaşım, maaş ve komisyon veya maaş ve ikramiye kombinasyonunu kullanır. Maaş, satış müdürüne satış elemanının faaliyetleri üzerinde ek kontrol sağlarken, komisyon satış elemanına satış yapmak için daha fazla motivasyon sağlar.

Çalışanları motive etmenin birincil yolu finansal ödüller olsa da, çoğu satış organizasyonu diğer motivasyon tekniklerini de kullanır. İyi satış yöneticileri, satış görevlilerinin parayla karşılanan temel ihtiyaçlardan başka ihtiyaçları olduğunun farkındadır. Örneğin, kazanan bir ekibin parçası olduklarını, işlerinin güvende olduğunu ve çabalarının ve organizasyona katkılarının takdir edildiğini hissetmek isterler. Bu ihtiyaçları karşılama yöntemleri arasında yarışmalar, tatiller ve diğer performansa dayalı ödüller ile lisansüstü eğitim ücreti gibi kişisel gelişim faydaları yer alır. Yöneticilerin satış görevlilerini teşvik etmek için yaygın olarak kullandıkları bir diğer araç ise kotalardır. Günlük yapılan arama sayısı, aylık tüketilen harcamalar veya yıllık eklenen yeni müşteri sayısı gibi faktörler için ayarlanabilen kotalar, satış görevlilerine başarıyı ölçebilecekleri bir standart verir.

Bölgelerin Tasarlanması ve Satış Çabalarının Tahsis Edilmesi

Şirketin hedeflerine ulaşmak için bir satış gücünü işe alma, eğitme ve motive etmenin yanı sıra, çoğu küçük işletmedeki satış yöneticileri, satış bölgelerinin nasıl belirleneceğine ve satış ekibinin çabalarının nasıl dağıtılacağına karar vermelidir. Bölgeler, bireysel satış görevlilerine atanan coğrafi alanlardır. Bölgeler oluşturmanın avantajları, pazarın kapsamını geliştirmeleri, satış çabalarının savurgan çakışmasını azaltmaları ve her satış elemanının kişisel sorumluluğu tanımlamasına ve bireysel başarıyı değerlendirmesine izin vermesidir. Ancak, emlak ve sigorta şirketleri gibi birçok işletme türü bölge kullanmaz.

İnsanları farklı bölgelere tahsis etmek önemli bir satış yönetimi görevidir. Tipik olarak, ilk birkaç bölge orantısız bir şekilde yüksek satış hacmi üretir. Bunun nedeni, yöneticilerin genellikle kursiyerler için daha küçük alanlar, daha deneyimli ekip üyeleri için orta ölçekli alanlar ve kıdemli satıcılar için daha büyük alanlar oluşturmasıdır. Ancak bu stratejinin bir dezavantajı, bölgeler arasında performansı karşılaştırmanın zorlaşmasıdır. Alternatif bir yaklaşım, bölgeleri mevcut ve potansiyel müşteri tabanına göre bölmektir. Satış yöneticilerinin hedeflerine göre etkili bir şekilde bölgeler oluşturmalarına yardımcı olacak bir dizi bilgisayar programı mevcuttur. Satış çağrılarının iyi planlanması ve yönlendirilmesi, bekleme ve seyahat süresini azaltabilir. Satış görüşmeleriyle ilişkili maliyetleri düşürmenin diğer yaygın yöntemleri arasında ticaret fuarları sırasında aynı anda çok sayıda müşteriyle iletişim kurmak ve bir satış elemanını kişisel bir arama yapmak için göndermeden önce potansiyel müşterileri nitelemek için telefonla pazarlamayı kullanmak yer alır.

KONTROL VE DEĞERLENDİRME

Satış planı uygulandıktan sonra satış yöneticisinin sorumluluğu programı kontrol etmek ve değerlendirmek olur. Bu aşamada satış yöneticisi, orijinal amaç ve hedefleri satış gücünün gerçek başarılarıyla karşılaştırır. Her bireyin performansı, harcamalar, satış hacmi, müşteri memnuniyeti ve nakit akışı gibi unsurlara bakılarak hedefler veya kotalarla karşılaştırılır.

Satış yöneticisi için önemli bir husus karlılıktır. Aslında, basit satış rakamları, satış gücünün performansının doğru bir görüntüsünü yansıtmayabilir. Yönetici, giderleri, fiyat düşürme girişimlerini ve müşterilerle gelecekteki geliri etkileyecek uzun vadeli sözleşmeleri analiz ederek daha derine inmelidir. Bunların ve ilgili etkilerin derinlemesine analizi, yöneticinin kâra dayalı gerçek performansı belirlemesine yardımcı olacaktır. Yönetici, gelecekteki hedef belirleme ve planlama çabalarında kullanmak için satış eğilimlerini ürün hattı, hacim, bölge ve pazar gibi farklı faktörlere göre de değerlendirebilir. Yönetici satış gücünün başarılarını analiz edip değerlendirdikten sonra, bu bilgiler mevcut strateji ve satış programında düzeltmeler yapmak için kullanılır. Başka bir deyişle, satış yöneticisi ilk hedef belirleme aşamasına geri döner.

ORTAMLAR VE STRATEJİLER

Satış müdürü tarafından benimsenen hedefler ve planlar, şirketin endüstri yöneliminden, rekabetçi konumundan ve pazar stratejisinden büyük ölçüde etkilenecektir. Bir firma için mevcut olan temel endüstri yönelimleri arasında endüstriyel mallar, dayanıklı tüketim malları, dayanıksız tüketim malları ve hizmetler bulunur. Endüstriyel mallar üreten veya yüksek düzeyde teknik hizmetler satan şirketler, bir pazarlama aracı olarak kişisel satışa büyük ölçüde bağımlı olma eğilimindedir. Bu organizasyonlardaki satış yöneticileri, karakteristik olarak müşteri hizmetlerine ve eğitime odaklanır ve nispeten üst düzey bir satış gücü istihdam eder ve eğitir. Buna karşılık, dayanıklı tüketim malları satan satış yöneticileri, satış güçlerinin çabalarını ilgili reklam ve promosyon girişimlerine entegre edeceklerdir. Dayanıksız tüketim malları ve tüketici hizmetleriyle ilgili satış yönetimi çabaları genellikle toplu satışları, nispeten düşük kalibreli bir satış gücünü ve yüksek hacimli müşterilere yapılan vurguyu vurgulayacaktır. Danışmanlık, pazar araştırması ve reklam gibi belirli hizmet faaliyet türlerinde satışlar genellikle üst düzey yöneticiler veya gerçekleştirilecek işi fiilen denetleyen müdürler - örneğin kıdemli araştırmacılar veya hesap yöneticileri - tarafından yürütülür.

YÖNETMELİK

Pazarlar ve endüstrilerin yanı sıra, satış yönetimi süreci üzerindeki diğer bir ana çevresel etki de hükümet düzenlemeleridir. Gerçekten de şirketlerdeki satış faaliyetleri, tüketicileri korumak, rekabetçi pazarları teşvik etmek ve haksız ticari uygulamaları caydırmak için tasarlanmış çok sayıda eyalet ve federal yasa tarafından düzenlenmektedir.

Satış yöneticilerini etkileyen anti-tröst hükümlerinin başında, şirketlerin fiyat veya hizmet ayrımcılığı yapmasını yasaklayan Robinson-Patman Yasası gelir. Başka bir deyişle, bir firma büyük müşterilere yalnızca hacme dayalı özel teşvikler sunamaz, çünkü bu tür uygulamalar daha küçük müşterilere zarar verme eğilimindedir. Şirketler alıcılara indirim yapabilir, ancak bu teşvikler üretim ve dağıtım süreçlerinden elde edilen gerçek tasarruflara dayalıysa.

Benzer şekilde, Sherman Yasası, bir satıcının başka bir ürünü satın alma fırsatı elde etmek için bir alıcıyı bir ürünü (veya hizmeti) satın almaya zorlamasını yasa dışı kılmaktadır - bu, 'bağlama sözleşmesi' olarak adlandırılan bir uygulamadır. Örneğin, bir uzun mesafe telefon şirketi, uzun mesafe hizmetini satın almak için bir ön koşul olarak müşterilerinin telefon ekipmanını satın almasını isteyemez. Sherman Yasası ayrıca, şirketlerin birbirlerinden ürün satın almayı kabul ettiği karşılıklı anlaşma düzenlemelerini de düzenler. Büyük alıcılar ve satıcılar, daha küçük rakiplerine göre haksız bir avantaja sahip olma eğiliminde olduklarından, karşılıklı anlaşma rekabete aykırı olarak kabul edilir.

Çeşitli tüketici koruma düzenlemeleri de satış yöneticilerini etkiler. Örneğin, 1966 tarihli Adil Paketleme ve Etiketleme Yasası, aldatıcı etiketlemeyi kısıtlar ve Borç Verme Yasasındaki Gerçek, satıcıların tüketici kredisi sözleşmelerine dahil edilen tüm finansman masraflarını tam olarak açıklamasını gerektirir. Genellikle eyalet düzeyinde var olan soğutma yasaları, alıcıların kapı kapı dolaşan satıcılarla yapılan sözleşmeleri belirli bir zaman dilimi içinde iptal etmelerine olanak tanır. Ek olarak, Federal Ticaret Komisyonu (FTC), eyaletler arası ticaret yapan şirketler için çalışan kapıdan kapıya satıcıların, potansiyel müşterileri ararken amaçlarını açıkça ilan etmelerini şart koşuyor.