Ana Küçükten Hızlıya Dünyanın En Acımasız Gıda Girişimi: HelloFresh'in Zirveye Nasıl Çıktığının İç Hikayesi

Dünyanın En Acımasız Gıda Girişimi: HelloFresh'in Zirveye Nasıl Çıktığının İç Hikayesi

Yarın Için Burçun

Dominik Richter değil şef, gurme veya yemek züppesi. Mart ayının Salı günü ve kapüşonlu 32 yaşındaki çocuk, Berlin dışında, Los Angeles'ta olduğunuzu kolayca düşündürebilecek bir lahana-meyve suyu lokantasında öğle yemeği yemeyi seçti. Ancak Richter, Süper Yeşil Detoks salatası üzerindeki laktozsuz yoğurt sosu hakkında fikir yürütmek yerine, sanki yapraklı av üzerinde hakimiyet kurmak için kabak çekirdeğini ve marulunu bıçaklıyor.

HelloFresh'in kurucu ortağı ve CEO'su Richter'in, Instagram'da mükemmel ev yapımı yemeklerin malzemelerini sağlamasıyla tanınan, Arjantin usulü Bademli Morina Chimichurri ve Kimchi Soslu Asya Armut Salatası ile Tavuk Uylukları gibi, ve şimdi 1 numara gezegendeki yemek takımı şirketi - aslında yemekten her türlü lezzeti alır. 'Farklı yemek durumları için yemek çözümleri yaratma işindeyiz,' diye açıklıyor, belki de akşam yemeği denen konsepti daha önce hiç duymadığımı düşünerek.

Richter, yemeğin sosyal yönüne de pek önem vermiyor gibi görünüyor. Örneğin, iş kahvelerinin, kahvaltı toplantılarının ya da bu öğle yemeğinin hayranı değil. Başını eğip çalışmayı tercih ediyor. Alman aksanlı bir kıvraklıkla 'Örnek olarak liderlik ediyor' diyor ve zirvede 100'den fazla yarışmacının olduğu vahşice rekabetçi bir endüstrinin kralı olmayı nasıl başardığını açıklıyor. 'Çok yapılandırılmış, çok motive olmuş, çok uygulamalı olmak, yapılması gereken her şeyi yapmak.'

2011'de Oliver Samwer'ın dikkatini asıl çeken muhtemelen tüm bu niteliklerdi. Alman internet patronu her zaman geleceğin CEO'larını arıyordu. Birkaç yıl yatırım bankalarında veya danışmanlık firmalarında çalışmış, genellikle ciddi bir atletik çizgiye sahip seçkin Avrupa işletme okullarından MBA'leri vardı ve onları topladı. Richter üç kutuyu da işaretledi: prestijli London School of Economics'teki işletme okulu ve Almanya, Vallendar'daki WHU-Otto Beisheim School of Management (Samwer'in mezun olduğu okul); Goldman Sachs'ta bir yıl; Avusturya'da yarı profesyonel bir futbolcu olarak bir ölçü. Samwer'in eski yöneticilerinden birinin dediği gibi: 'Yüz kişi daha seçebilirdin - aynı görünüş, aynı profil.'

Samwer, Richter'i en son girişiminde aktifleştirmeye karar verdiğinde - o zaman Jade 1314 adı altında - neredeyse milyarder huzursuz hissediyordu. Önceki dört yıl boyunca, o ve kardeşleri, denizaşırı girişimleri taklit ederek, eBay, YouTube, Groupon, Facebook ve daha fazlasının Avrupa versiyonlarını oluşturup satarak bir servet biriktirmişti. Dört yıllık amiral gemisi şirketleri Rocket Internet, iki düzineden fazla startup'ı istihdam eden ve finanse eden gerçek bir klon inkübatörüydü. (Aşağıya bakınız.) Ancak net değeri artarken bile, Samwer artık yenilikçilerin pazar payını yağmalamakla yetinmiyordu. Tüm kategorilere sahip olmak istedi.

İnternette mobilya satan klon şirketlerinden biri olan Home24'ün yöneticilerine gönderdiği bir e-postada, 'Blitzkrieg zamanı akıllıca seçilmelidir' diye yazdı. 'Her ülke zamanı geldiğinde bana kanla söyler. Ben hazırım - her zaman!' Samwer, e-ticaretin kazananın her şeyi aldığı bir oyun olduğuna inanıyordu ve zaman azalıyordu. Tek hayatta kalanlar baskın oyunculardı; kaybedenler unutuldu. Roket girişimcileri 'kazanmak için ölmeye' istekli olmalıdır. 'Paramı boşa harcadığını, Alman detaycı olmadığını, hızlı olmadığını, agresif olmadığını, veri odaklı olmadığını görürsem... (sic) , diye yazdı, oradaki Home24 yöneticilerinin maaşlarını ve hakkaniyetlerini kesme kararına atıfta bulundu. (E-posta halka açıldıktan sonra, Samwer dili veya tonu nedeniyle 'rahatsız olabilecek herkesten' özür diledi.)

Samwer'in test etmek ve hakim olmak istediği yeni bir kategori yemek takımlarıydı. Linas Matkasse adlı İsveçli bir girişim, posta yoluyla haftalık olarak gelen karşılık gelen tarif kartlarıyla önceden oranlanmış bakkaliye sattı. İsveç'te, konsept son derece popüler oldu ve şirket, dördüncü yılında 45 milyon dolar gelir elde etme yolunda ilerliyordu. Richter, Linas Matkasse taklitçisine katıldığında, ekibini bir araya getirerek Thomas Griesel ve Jessica Nilsson'u kurucu ortaklar olarak aldı. Yemek takımlarının dünyanın geri kalanında patlak verilip verilmeyeceğini öğrenmek ve eğer öyleyse, bunu herkesten önce ele geçirmek üçlünün işiydi.

Yeşim 1314--sonunda adlandırıldı MerhabaTaze --Ekim 2011'de Berlin'den başlatıldı. Yemek takımı girişimi Rocket için küçük bir bahisti. Ancak Richter için bu, üniversiteden beri beslediği bir vizyonu gerçekleştirme fırsatıydı: Bir startup kurucusu olmak istiyordu. Yıllar boyunca girişimlerde bulundu - üniversite öğrencilerine yönelik Airbnb tipi bir site fikri ve kampüs tabanlı bir yemek dağıtım hizmeti planı vardı. Daha yakın zamanlarda, o ve aynı zamanda bir MBA ve bir şampiyon değirmenci ve engelli koşu koşucusu olan Griesel, profesyonel futbol için günlük bir fantezi spor bahis sitesi kuruyorlardı. Ancak yatırımcıları hayallerini satın almaya ikna edemediler.

Artık Richter'in bir destekçisi vardı ve daha da iyisi, potansiyel olarak büyük bir fırsattı. Yemek takımlarının bir İskandinav anomalisinden fazlası olduğu ortaya çıkarsa, dünyanın en büyük endüstrilerinden biri olan bakkal tedarik zincirini alt üst edebilirler.

Richter ve İsveçliler bu tutkuda uzun süre yalnız kalmadılar. HelloFresh'in en zorlu iki rakibi Blue Apron ve Plated, piyasaya sürülmesinden sonraki aylar içinde ortaya çıktı ve kısa süre sonra endüstri tam gelişmiş bir battle royale'e dönüştü. Önümüzdeki altı yıl boyunca, risk sermayedarları, aşağıdakilerin bazı varyasyonlarını sunan 100'ün üzerinde rakip girişimin finansmanına 1 milyar dolardan fazla para harcadı: Haftada 60 ila 180 dolar arasında, tüketiciler kapılarına bir karton kutu içinde yapısız bir yemek alabiliyorlardı. önceden ölçülmüş bakkaliye, adım adım tarif talimatları ve neredeyse gerçekleştirilmiş ev yapımı bir yemek fantezisi.

Ama sonra, kategori mantar gibi hızla dağılmaya başladı. Eylül ayında Albertsons'a tahmini 200 milyon dolara satılan Greycroft'un ortağı ve Plated'in yatırımcısı Ellie Wheeler, 'Artık yemek takımı şirketlerine fon arayan çok fazla insan yok' diyor. 'Bunlardan birine yatırım yapmak hala zor bir yolculuk.' VC'ler şimdi kategoriyi terk ediyor, aynı zamanda ranslar kapanıyor ve bir zamanlar lider olan Blue Apron, şimdi topallıyor, satışlar düşüyor, hisseleri 2017'deki ilk halka arzına göre yüzde 70 düştü.

Bu faaliyetlere tanık olan veya boş şişeler ve uyuşturucu gereçleri bulan üç çalışana göre, personel açıkta uyuşturucu kullandı ve alkol içti.

Yine de, görünüşte zarar görmemiş olan bu mücadelenin üzerinde yükselen HelloFresh. Alman start-up, geçen yıl yüzde 50'den fazla küresel satış büyümesi kaydetti ve küresel yıllık gelirde 1,3 milyar doları aştığı için satışların önümüzdeki aylarda yüzde 30 daha artmasını bekliyor. Bu yıl, tüm tarihinin büyük bölümünde ABD'de Blue Apron'un çok gerisinde kaldıktan sonra, HelloFresh onu yakaladı ve geçerek onu Amerika'da ve dünyanın geri kalanında 1 numaralı yemek takımı şirketi yaptı. Şirket, Kasım 2017'de Almanya'da halka açıldı ve basın zamanı itibariyle 2,3 milyar dolardan fazla bir değere sahip.

Peki HelloFresh rakiplerinin kaderine meydan okumayı nasıl başardı? Richter girişimin stratejisini tariflerinden biri gibi açıklıyor: Ekibi hedef müşteriyi, meşgul aileleri (verileri inceleyerek) bulur; pazarlama çabalarının verimliliğine ince ayar yapar (çok sayıda veri toplayarak); tariflerin kalitesini artırır (evet, daha fazla veriden elde edilen bilgileri kullanarak); daha fazla müşteri segmentine hitap etmek için teklif yelpazesini genişletir (daha fazla içgörü ve daha fazla veri sayesinde).

Ancak gerçekte HelloFresh'in geçmişi, sadece veri ekle ve karıştır formülünden çok daha karmaşıktır. Yüz milyonlarca risk sermayesi doları, agresif pazarlama taktikleri, sağlık departmanı şikayetleri, şiddet tehditleri, ağır uyuşturucular, aptal para ve merkezinde, bıkmadan usanmadan büyümeye odaklanmış kurucuları içeriyor. gerçekten kazandıklarında ne olacağını düşünün.

'Usta çoklu görev? Aynı anda birden fazla malzemeyi pişirmek için Adım 4 ve 5'te ikinci bir tavayı ısıtın ve birkaç dakika tıraş edin.'
--'Kabak, Mantar ve Havuçlu Kore Sığır Bibimbap'ından, HelloFresh tarifi WK 44 NJ-12

feshedilmiş toptan fırın İçinde Şu anda HelloFresh'in genel merkezine ev sahipliği yapan Berlin'de dekor, size evet, bu şirketin bir taze gıda şirketi olduğunu hatırlatacak kadar incelikli değil. Çiftçilerin pazar tarzı, yeşil-beyaz çizgili tenteleri, bilgisayar monitörlerinin sıralarını barındırıyor. Çiftlik evi masaları, endüstriyel beton zeminlere klasik bir tezat oluştururken, boş karton HelloFresh kutuları yığınları - her an mahi-mahi ile yüklenip sevk edilebilecekmiş gibi görünüyor - açık ofis boyunca derme çatma duvarlar olarak ikiye katlanıyor. Kurucuların ofisi tüm bu cazibeden ayrıdır. Arkada, seyrek, cam duvarlı bir konferans odasının içinde, Richter ve Griesel, görev kontrolünde sessizce dizüstü bilgisayarlarını gagalıyorlar.

Simon Schmincke, 'Merdivenlerden yukarı çıkardınız ve orada bir cam kap vardı, Dominik ve Thomas orada oturuyorlardı, çalışanlarıyla konuşmuyorlardı, kimsenin onlarla sosyal olarak etkileşime girmediğinden emin oluyordu' diye hatırlıyor. Eylül 2012'de, aylık başlangıç, ABD'yi devralmayı planlıyordu. Şirketin yeni kurulan şirketlere kiralamak üzere sunduğu, Rocket'in birçok girişimcisinden biri olan Schmincke, HelloFresh'in yeni ABD CEO'su olmak için işe alındı. Schmincke, eyalet dışına uçmadan önce, istihbarat toplamak için HelloFresh'in genel merkezine yerleşti, ancak kurucu ortaklarla çok az teması olduğunu öğrenince şaşırdı. Schmincke, 'İki hafta sonra Dominik'i toplamda 30 ya da 60 dakika gördüm' diyor. Ben, 'Dostum! Beni ABD'ye uçuruyorsun, şirketini ben yönetiyorum. Belki kahve içelim mi?' '

O zamana kadar, şirketin COO'su Richter ve Griesel, işe alındıkları şeyi yapıyorlardı: eski çalışanların tanımladığı gibi 'yürütme makineleri' olarak hareket etmek. HelloFresh'i baş döndürücü bir hızla yumurtadan çıkarmayı başardılar, ilk kutusunu üç ay içinde gönderdiler ve kısa bir süre sonra aynı anda fırlatmak için Paris, Londra, Amsterdam ve Sidney'e öncü ekipler gönderdiler. 2012 yazında, Blue Apron and Plated'in ABD'de piyasaya sürüleceği haberi duyulduğunda, kurucular New York'ta da bir ofis açmaları gerektiğine karar verdiler ve Schmincke'yi gönderdiler.

Rocket oyun kitabının ardından, avans ekipleri tipik olarak diğer genç generallerden, genellikle eski bankacılar ve danışmanlardan veya Rocket'in ikamet eden kendi girişimcilerinden oluşuyordu. Hevesli bir basın oluşturmak için, bu karakollar bazen fotojenik bir yerel çalışanı kurucu ortak olarak seçtiler. İngiltere'de, Richter'in İngiliz arkadaşı Patrick Drake, HelloFresh'in kurucu ortağı ve 'baş şef' olarak bir BBC yayınına çıktı. (Drake daha önce Goldman Sachs'ta avukattı ve hiçbir zaman tam zamanlı olarak bir mutfakta veya restoranda çalışmamıştı.) Servis Pittsburgh'a vardığında, Gazete Sonrası aşçılık okuluna giden genç bir birleşme ve satın alma avukatı olan Marushka Bland'ın 'HelloFresh'in ortak kuruluşuna yardımcı olduğunu' bildirdi. Gerçekte, o zamana kadar marka şefi unvanına sahip olmasına rağmen, stajyer olarak işe alınmıştı. Üç ay boyunca bu görevde kaldıktan sonra Mayıs 2013'te şirketten ayrılan Bland, “Kurucunun ne anlama geldiği konusunda oldukça rahat bir görüşe sahiplerdi” diyor.

Bu uçsuz bucaksız ekiplerin tümü, son derece hızlı bir şekilde sıkı bütçelerle koştu. Diğerlerinin aylarca gerisinde olan ABD ekibi, yetişmek için çabaladı. Her Salı, New Jersey deposuna kiralık bir araba sürmek ve haftalık sevkiyat için yemek paketlemek için şafaktan önce uyandılar. Yazın sonunda, New York City'ye, ardından Tri-State bölgesine ve ardından ertesi yıl tüm Doğu Sahili'ne yiyecek dağıtıyorlardı. Zor ve gösterişsiz bir işti. Daha sonra, bir stajyer dava açtı ve stajını, asgari ücretten çok daha az olan ayda 1.000 dolarlık bir maaş için el emeğinden biraz daha fazlasına benzetti. (Dava, açıklanmayan bir meblağ için mahkeme dışında karara bağlandı.)

Eski çalışanlar, bunun Rocket'in kültürü olduğunu söylüyor. Eski ABD'ye sorduğumda CEO Schmincke - Schmincke ayrıldıktan kısa bir süre sonra başlayan stajyerin davası hakkında - telefonundaki resimlere göz atmaya başladı. 'Çalışma koşullarından şikayet ediyorsa size Güneydoğu Asya'da yürüttüğümüz Roket ofisini gösteririm' diyor. Cihazı masanın üzerinden kaydırarak terli, kalabalık bir çalışma odasının fotoğrafını ortaya çıkardı. '60 kişilik bir odada 320 kişi var. Ve evet, ben de orada çalışıyordum.'

Roket sistemindeki çalışanlar, Formula 1 yarış arabasındaki lastikler gibi değiştirildi. İşten dokuz ay sonra Schmincke'nin kendisi bir vize sorunuyla karşılaştı; U.S. HelloFresh'in CEO'su olarak görevinden alındı ​​ve yerine UBS'den yeni katılan bir İngiliz Rocket yöneticisi aldı.

Bu arada, Almanya'da, Richter ve Griesel yerel satış çabalarını denetledi. (Üçüncü kurucu ortakları Nilsson, 2014'te ayrıldı.) En iyi potansiyel müşterilerinin meşgul beyaz yakalı profesyoneller olduğuna inanan ekipler, hazır HelloFresh yiyecekleriyle çantalarını paketledi ve güvenlikten geçerek ofis binalarına yöneldi. Yukarı çıktıklarında bir dinlenme odası bulacaklar, eşyalarını paketleyecekler ve atış yapmaya başlayacaklardı.

'Onlar için sayıları parlatıyordum, bu yüzden ne yaptığımızı biliyorum. Etik bir bakış açısından, uç noktadaydık.'

Richter ve Griesel, çalışanlarını önceki haftanın sonucunu yenmek için zorladı ve ardından tekrar yendi. Yemek takımlarına talep olduğunu kanıtlamak zorundaydılar - HelloFresh, risk sermayedarlarının sevdiği orman yangını büyümesi için hazırlandı.

'Parayı yakıyorduk. HelloFresh'in Fransız biriminin kurulmasına yardım eden Vincent Thuilot, cebimizdeki her şeyi yakıyorduk' diyor. HelloFresh Fransa zor durumda kaldığında ve yılın ilerleyen saatlerinde kapatıldığında (sendikalı kamyoncular nakliye maliyetlerini artırdı ve müşterilerin çoğu, ülkenin çoğu tatile gittiği Ağustos ayında işten ayrıldı), Thuilot HelloFresh'in iş zekası başkanı seçildi.

Richter ve Griesel'in Samwer veya diğer yatırımcılarla aralarının kesileceği korkusuyla kötü haberleri paylaşmak istemediklerini anladığını söylüyor. Thuilot, 'Onlar için sayıları parlatıyordum, bu yüzden ne yaptığımızı biliyorum' diyor. 'Etik açıdan bakıldığında, çok - uç noktadaydık. İyi görünmeyen herhangi bir şey, onu iletmiyorduk. Eğer kutularla ilgili sorunlarımızın sayısı hakkında konuşsaydık--bozuk yiyeceklerle gelenler gibi-'daha fazla yatırım yapacaklarını sanmıyorum.' Diğer zamanlarda, doğrudan yatırımcılarla anlaşma yapmayan Thuilot'a göre, paylaşmak için kesin rakamlar seçeceklerdi. 'Verileri manipüle ettiğimiz veya kurcaladığımızdan değil. Sadece 'Bu hafta kötüydü - bu yüzden son 12 ayın ortalamasını alacağım.' (Richter, bunun, şirketin yatırımcılara nasıl rapor verdiğini eski bir çalışan tarafından yanlış tanımlandığını söylüyor. 'Sorunları ortaya çıkarma ve finansallarımızı paylaşma konusunda yatırımcılara karşı her zaman şeffaf ve tutarlı olduk,' diyor.)

2012'nin sonunda, HelloFresh'in küresel operasyonu kayda değer bir ilerleme kaydetti - yaklaşık 3 milyon dolar gelir elde etmek için yeterli müşteriyi kaydettirdi. Ancak, Rocket'in eski CFO'su Jonas Larsson, Samwer'ın ilk yıl şirketlerinden görmek istediği 5 milyon ila 10 milyon dolar arasında hiçbir yerde olmadığını söylüyor. 'HelloFresh'in bir süre hayatta kalacağını düşünmemiştim' diyor. 'Oli [Samwer] bile şöyle düşündü: İşimiz bitti; biz onu desteklemeyeceğiz.'

'Bu İspanyol tarzı toz kırmızı biber, dumanın olduğu yerde lezzetin de olduğunun kanıtıdır.'
--'Domatesli Kinoa ve Peynirli Ekmek Kırıntıları ile Dumanlı Doldurulmuş Mantarlar'dan, HelloFresh tarifi WK 12 NJ-10

2014 yılına kadar Richter ve Griesel yatırımcılarının hırslı beklentileri ile yemek takımlarının yetersiz ekonomisi arasında sıkışıp kaldılar. Taze bakkaliye nakliyesi pahalıydı, soğuk depolar, kutuları paketlemek için yüzlerce işçi ve yalıtımlı kaplar gerektiriyordu. 2012'den 2014'e kadar, şirketin mal maliyeti ve sipariş karşılama giderleri, yıllık gelirin yüzde 81'ini oluştururken, genel giderleri veya diğer maliyetleri karşılamaya çok az kaldı.

Sonra müşteri bulmak için fiyat etiketi vardı. Yemek takımı kategorisinin ortaya çıkışı, büyük ölçüde, her türlü ürün kategorisine abonelik getirmek için acele eden VC'ler tarafından desteklendi. Yazılımla başladı, ancak kısa süre sonra ayakkabılar (ShoeDazzle), kozmetikler (Birchbox), köpek oyuncakları (BarkBox) vardı - liste uzayıp gitti. Yatırımcılar abonelikleri severdi çünkü öngörülebilir göründüler: Belirli varsayımları (müşteri edinme maliyetleri, marjlar, zaman içinde muhtemelen bırakacak abone sayısı) girebilir ve ardından yatırım getirilerini modelleyebilirlerdi. Bu çerçevede, sosyal medya reklamlarından, doğrudan postaya, sokak köşelerinde insanları takip eden satış görevlilerine kadar tüm pazarlama giderleri, müşteri satın almanın bedeliydi. Ve iş hayatının ilk üç yılında HelloFresh, her yıl gelirinin üçte birinden fazlasını oluşturan 2.3 milyon dolar, ardından 5.9 milyon dolar ve ardından pazarlama için 30 milyon dolar olmak üzere bir müşteri alışveriş çılgınlığına gitti.

Artık şirket nakit sıkıntısı çekiyordu ve Rocket dahil en büyük üç yatırımcısı daha fazla para biriktirmek istemiyordu. 2014 yılında, HelloFresh'in sonraki en büyük iki yatırımcısı Holtzbrinck ve Kinnevik, şirketten pay alarak hisselerini alıp sattı. Richter ve Griesel, kalan fonlarını büyüme pazarlamasına akıtarak iflas etmeye karar verdiler. Ardından, aylarca süren podyumla birlikte yeni yatırımcıları çekmek için Amerika'ya uçtular.

Sohbet sırasında, Richter bazen şirket kazanç duyurularını dinleyerek İngilizce konuşmayı öğrenmiş gibi görünebilir. Spesifikler konusunda belirsiz ama finansal modeller ve jargon konusunda akıcı, bu da HelloFresh'i dönüşümden başka bir şey olarak sunduğu Amerikalı yatırımcılara seslendiğinde aleyhine pek işe yaramadı. HelloFresh, onlara, multitrilyon dolarlık küresel bakkaliye tedarik zincirindeki distribütörleri, toptancıları ve neredeyse tüm yiyecek atıklarını kestiğini söyledi. Elbette, yüksek peşin pazarlama maliyetleri vardı, ancak abonelerden gelen nakit akışı sonunda geri akacaktı.

Haziran 2014'te, New York City merkezli Insight Venture Partners, şirket başvurularına göre, HelloFresh'i önceki değerlemesinin birkaç katı olan 178 milyon dolar değerinde 34 milyon dolarlık bir tur yönetti. Insight'ın anlaşmayı yöneten ve şu anda HelloFresh'in başkanı olan genel ortağı Jeffrey Lieberman, firmanın HelloFresh'in müşteri büyümesi, veri takıntılı, işkolik kurucuları ve şirketin küresel ayak izi karşısında büyülendiğini söylüyor. Lieberman, 'Böyle bir işletmeyi ölçeklendirmek gerçekten zor' diyor. 'Ve altı ila yedi ülke arasında ölçeklendirmek için? Dominik ve Thomas'ın sahip olduğu liderlikle konuşuyor.'

Yeni değerleme ile, Rocket's Samwer, HelloFresh'e olan ilgiyi aniden yeniden canlandırdı. (Samwer konuşmayı reddetti Inc. ) Insight Venture yatırımından bir yıldan kısa bir süre sonra, Şubat 2015'te Rocket, HelloFresh'in değerini 700 milyon doların üzerinde olan 124 milyon dolarlık bir tura öncülük etti. Rocket'ın hisselerinin azalmasına izin verdikten sonra, Samwer bir kez daha HelloFresh'in yüzde 50'sinden fazlasına sahipti.

Ancak Blue Apron, pazarın yaklaşık yüzde 70'i ile ABD'ye hâlâ hakimdi ve HelloFresh, Plated ile uzak bir ikincilik için savaşıyordu. Mart ayında Samwer, Rocket'ın yeni COO'su Adrian Frenzel adlı eski bir McKinsey danışmanını Griesel ile birlikte HelloFresh'i düzeltme planlarıyla gönderdi.

'Panko ekmek kırıntılarını 3. Adımda kızartırken tavada hareket ettirin ve herhangi bir yanık görürseniz veya kokusu alırsanız ısıyı düşürün - yalnız bırakılırsa cıvıldamaya başlayabilirler.'
--'Kızartılmış Panko ve Parmesanlı Fırında Ispanaklı Enginar Makarna'dan, HelloFresh tarifi WK 15 NJ-9

Risk sermayesi ile floş, HelloFresh'in ABD operasyon ekibi ulusal olmak için acele etti. 2015'in başlarında, Teksas ve Kaliforniya'da sipariş karşılama merkezleri kiraladılar ve şirketin iki gün içinde alt 48 eyalette herhangi bir yere yemek göndermesini sağladılar. Ayrıca Linden, New Jersey'de 35.500 metrekarelik bir ham depo kiralamışlardı. İlk defa kendi başlarına bir depo kurup işletiyorlar.

Operasyon yöneticileri ekibi için bu heyecan verici bir adımdı. Yöneticiler sıkı sıkıya bağlı bir grup yönetiyorlardı: Birçoğu 20'li yaşlarındaydı, Princeton ve Northwestern gibi seçkin kolejlerden mezun olmuştu ve ilk işlerinde sıfırdan bir iş kurmak için çalışıyorlardı. Yöneticilerden biri, 'Aşırı miktarda iş vardı, ancak bu çılgın yemek takımlarını nasıl göndereceğinizi anlatan bir oyun kitabı yazacağımıza dair bir vizyonla motive olduk' diyor.

Linden kira sözleşmesini imzaladıktan sonra ekip, 2014 Noel tatili boyunca yeni operasyonu kurdu. Sonraki iki ay yorucuydu - ekipman ve montaj hatları kurmak ve yeni bir personel işe almak, bunların hepsi her hafta binlerce yemek takımı sevkıyatı.

Mart ayında Griesel ve Frenzel, depoyu gezmek ve ekibin ilerlemesini değerlendirmek için Berlin'den geldi. Başka bir yönetici, 'Heyecanlı olacaklarını düşünerek mutluyduk - çünkü her şeyi çok hızlı yaptık' diyor.

Ancak Almanların tepkisi bu değildi. Bunun yerine Frenzel, depo zemininin bir köşesindeki süpürülmemiş toza kadar tesisle ilgili yanlış olan her şeye girdi. (Frenzel yorum yapmayı reddetti.) ABD operasyon ekibi şaşkınlık içindeydi. İkinci yönetici, 'Herhangi bir kişi buraya gelip 50 yanlış şeyi bulabilir' diyor. 'Yeni bir kadro var. Deli gibi büyüyoruz.'

Frenzel, operasyonlarını tam olarak denetlemeyi amaçladığını açıkça belirtti. Ardından, Almanya'daki depoların verimliliğini nasıl eşleştirebilecekleri konusunda önerilerde bulunurdu. İlk yönetici, 'Bir anlamda bir devralma oldu' diyor. 'Birden yeni bir kural kitabımız varmış gibi hissettim ve itici güç buydu.'

Frenzel ve Griesel'in küstah üslubu, zorlu yeni rapor türlerinin yanı sıra işçileri de kızdırdı. İkinci yönetici, 'Diyelim ki biri bir konteyneri elle boşaltıyor' diyor. 'Bu çok iş. Ve Almanları tam anlamıyla kollarını kavuşturmuş halde orada durmuş, izliyor olurdunuz. Sonra, biri bitirdiğinde, '-yönetici bir Alman aksanıyla konuşuyor-' 'Başka bir tane yap' derdi. Onlara hayvan gibi davrandılar.'

Bu arada, Richter her zamankinden daha yüksek satış hedefleri belirliyordu. Önümüzdeki birkaç ay içinde, Linden'den gelen siparişlerin sayısı ikiye katlandı. Deponun sürekli olarak daha fazla işçiye ihtiyacı vardı, ancak maliyetlerden endişe eden Richter ve Griesel, saatlik ücreti artırmayı reddetti. Bunun yerine, HelloFresh, her gün ihtiyaç duyduğu 150 asgari ücretli işçiyi tutmak için personel firmaları tuttu. Depo yöneticilerinden biri, hapsedilmiş veya uyuşturucu sorunları olan bazı personelin de dahil olduğu personel hakkında, 'Burası namlunun dibiydi' diyor.

Haziran 2015'in başlarında, operasyon şefi de dahil olmak üzere beş Amerikan operasyon yöneticisi istifa etmişti. İlk yönetici, 'Vizyonu görmek artık zordu' diyor.

Frenzel devreye girdi ve COO'nun görevlerini tam zamanlı olarak devraldı. Onun yukarıdan aşağıya yaklaşımını paylaşan eski bir Donanma tedarik subayı olan yeni bir depo yöneticisi tuttu. Ayrıca, satın almadan sorumlu eski bir yönetim danışmanı olan Berlin'den yakın zamanda işe alınan birini atadı. Moral düştü. Tesisteki düzen çözülmeye başladı ve bir kanunsuzluk hissi yarattı. Eski bir çalışan, 'Herkes için ücretsizdi' diyor.

Eski çalışan, 'İnsanlar işe geç saatlere kadar gelir ya da banyoya girip biralarını tavana saklar ve banyoda içerdi' diyor. Bu faaliyetlere tanık olan veya tesiste boş şişeler ve uyuşturucu gereçleri bulan üç çalışana göre, 2015 yazında personel açık alanda uyuşturucu kullanmış ve alkol içmiştir.

Müşteri hizmetleri departmanı kendi pervasız atmosferini geliştirdi. Sokağın aşağısındaki barda iş sonrası içecekler sıktı. Eski bir yöneticiye göre, yaz başında bakım personeli bir sabah ofiste kadın iç çamaşırlarını keşfetti. Daha sonra, üç eski yöneticiye göre, bir amirin ve bir çalışanın mesai saatlerinden sonra ofiste cinsel faaliyetlerde bulunan açık cep telefonu fotoğrafları dolaşmaya başladı. Bu eski yöneticilerden ikisine göre Richter ve Griesel bilgilendirildi ve bu iki kişinin de işten çıkarılmasıyla sonuçlandı. (HelloFresh'in yanıtı: Bu yanlıştır.)

Gündüz müfettişi Kareem St. Louis, disiplin sorunları nedeniyle bir çalışanı kovmaya çalıştığında, çalışan St. Louis'in arabasına zarar vermekle tehdit etti. Güvenliği konusunda endişelenen St. Louis 911'i aradı. Sonraki birkaç ay içinde diğer yöneticiler lastiklerini kestiler, eve kadar takip edildiler ve 'nerede yaşadığınızı biliyoruz' şeklinde tehdit mesajları aldılar. Temmuz ayında biri yerel polise gitti. Raporda, 'Üst yönetime haber verdikten sonra, durumu değiştirmek veya yardımcı olmak için hiçbir şey yapmadılar' denildi. O bahar ve yaz, polis taciz, anlaşmazlık ve saldırı raporlarına yanıt olarak altı kez çağrıldı. (Kabaca aynı zamanda, rakip Blue Apron, 2016'da BuzzFeed tarafından bildirildiği üzere, Richmond, California'daki deposunda benzer olaylar yaşıyordu.)

Koşullar kötüleşmeye devam etti. Bir Linden sağlık müfettişinin raporuna göre, deponun iki banyosu tahrip edildikten sonra, yönetim kapıları asma kilitle kilitledi ve depo personeline dış mekan Porta-Lazımlık kullanmaları söylendi. Bu, ofis alanındaki bir tahtakurusu raporuyla birlikte, müfettişi tesise gönderen yerel sağlık departmanına şikayette bulunulmasına neden oldu. Ağustos ayında bir sağlık departmanı yetkilisi Frenzel ve Griesel ile bir araya geldi ve banyodaki durumu düzeltmelerini emretti.

Richter ve Griesel, şimdiye kadarki en büyük değerlemelerinde başka bir risk sermayesi turu artırmanın ortasında olmalarına rağmen, bunların hiçbirini yatırımcılarıyla paylaşmadılar. İşin püf noktası: Şirketin ABD pazarını ele geçirme konusundaki iddialı planları.

Hollanda'daki bir müşteri, girişimin aşırı agresif taktiklerine karşı küfürlü bir Orta direk korkuluğu yazdı ve onu eski sapık erkek arkadaşı, dini misyoner ve gangster kombinasyonuyla karşılaştırdı.

Baillie Gifford'daki İskoç Mortgage Yatırım Ortaklığı fon yöneticisi James Anderson, sesi duyan ve sonunda Eylül 2015 finansman turunu yöneten James Anderson, ABD'deki operasyonların durumu hakkında 'olağandışı bir şekilde kendinden emin göründüklerini' söylüyor. 'Dominik'i açık ve dürüst, sorunlar olduğunda kabul etmeye hazır olmaktan başka bir şey bulamamıştım.'

Richter, Baillie Gifford - veya diğer yatırımcılar - depo fiyaskolarını bilmek isteseydi, bunları sorması gerektiğini söylüyor. 'Reaktif olarak, biz her zaman yüzde 100 şeffafız,' diyor. 'Şirketin herhangi bir bölümünde derin bir dalış yapmak isteyen varsa, bu konuda çok şeffaf davrandık.'

Ancak Baillie Gifford yatırımcıları sormayı düşünmediler. (Bu arada Insight ortağı ve şu anda HelloFresh başkanı Lieberman'ın bir sözcüsü, bu olaylardan habersiz olduğunu söyledi. Inc. )

Eylül ayında, tekrarlanan sağlık departmanı şikayetlerinden ve Linden polis raporlarından iki ay sonra, HelloFresh, Baillie Gifford'un liderliğinde, HelloFresh'i sadece yedi ay önceki değerinin dört katından fazla, 2,9 milyar dolar değerinde olan 85 milyon dolarlık bir turu başarıyla kapattı.

Bir ay sonra, HelloFresh yönetim kurulu bir adım daha attı ve iki kurucuya toplu olarak 10 milyon doları aşan bir anlaşmada Richter, Griesel ve diğer erken çalışanlardan hisse geri satın alma planını onayladı. Birlikte altı milyondan fazla hisseye sahip olan ve yaklaşık sekiz milyon alım opsiyonuna sahip olan kurucular, planlarının bir sonraki aşamasına çoktan geçmişlerdi: bir halka arz.

'Yeşil sebzelerin ince kıvrımları yemek için neredeyse çok güzel.'
--'Limonlu Kabak Kurdeleli Karamelize Arpacık Risotto'dan, HelloFresh tarifi WK 11 NJ-8

Büyük bir şehirde yaşıyorsanız, Bir noktada, Hollandalı eski bir HelloFresh müşterisinin 'foodjehovas' (çeviri: yemek Yehovaları) dediği şey tarafından sokakta kovalanmış, köşeye sıkıştırılmış veya taciz edilmiş olma ihtimaliniz vardır. Şirketin sizi kaydettirme konusunda agresif olduğunu düşünüyorsanız, müşterilerin bırakmaya çalıştıkları hikayelerini duyana kadar bekleyin. Ocak 2016'da, hizmeti iptal ettikten sonra HelloFresh'in kendisiyle iletişimini kesmesini sağlamaya çalışan ve başarısız olan Hollanda'daki bir müşteri, HelloFresh'i bir sapıklık kombinasyonuyla karşılaştırarak, girişimin hiper-agresif taktiklerine karşı küfürlü bir Orta direk korkuluğu yazdı. eski erkek arkadaş, dini misyoner ve gangster. Viral olan 'Siktir git HelloFresh' yazısı başladı. 'Bizi itip kakıyorsun, sınırlarımıza saygısızlık ediyorsun ve yemek paramızı alıyorsun.'

HelloFresh iddialı bir şekilde, yemek takımı işinde temel bir sorun olarak ortaya çıkan sorunu çözmeye çalışıyordu: İnsanlar istifa etti. Neden? Belki de yenilik etkisini yitirir, ya da tüm savurgan ambalajlarda suçluluk vardır ya da sadece her gece bir gurme yemek pişirmek için çok tembel oldukları için. Sebep ne olursa olsun, müşterilerin çoğunluğu sadece birkaç kutu aldıktan sonra HelloFresh aboneliklerinden vazgeçiyor. Bu aboneliklerin büyük pazarlama maliyetini karşılamaya yetecek kadar nakit üreteceği fikri, hayali bir finansal modellemeydi. Greycroft'tan Ellie Wheeler, 'Bir inanç sıçraması gerekiyordu' diyor.

Ama şimdi, HelloFresh ve Blue Apron altıncı yaş günlerini geçerken, bırakma oranlarının (ayrıca kayıp oranları olarak da bilinir) gerçekte ne olduğunu biliyorlar. Her iki şirket de rakamları açıklamazken, Emory pazarlama yardımcı doçenti Dan McCarthy ve kredi kartı veri havuzlarını analiz eden bir araştırma firması olan Second Measure dahil üçüncü taraflar, şirketlerin verilerini inceledi. Büyük ölçüde örtüşen bulguları korkunç bir tablo çiziyor: Her iki hizmetin abonelerinin yaklaşık yarısı bir ay içinde iptal ediyor. Sadece yüzde 20'si altı ay boyunca kalıyor. Yıl sonuna kadar, yemek takımı şirketleri, orijinal abone tabanlarının yüzde 15'ini elinde tuttularsa şanslı sayılırlar ve sayılar oradan azalır. Dahası, HelloFresh, Blue Apron ve diğer rakipleri elde tutmada genellikle birkaç puan geride kalıyor. Bir abonenin değeri muhtemelen herkesin düşündüğünden çok daha düşük olacaktır.

Richter, bu analizin birden fazla düzeyde yanlış olduğunu, ancak elde tutma rakamlarını veya kayıp oranlarını açıklamayacağını söylüyor. 'Elde tutma, iş modelimizin en güçlü noktalarından biridir. Tutma oranlarından her zaman çok ama çok memnun kaldık” diyor. Ne zaman Inc. HelloFresh'in en uzun süredir devam eden müşterileriyle bağlantı kurması istendiğinde, şirketin sağlayabileceği en iyi şey, bir şirket TV reklamında yer alan bir kadın ve beş aydır hizmette olan bir kadındı.

Eleştirmenler, bu yüksek kayıp oranlarının ölümcül olabileceğinden endişe ediyor. 'Bir noktada, servisleri deneyen milyonlarca insanı gözden geçireceklerdi ve geriye ne kalacaklardı?' Plated, Green Chef ve Sun Basket'e yatırım yapmayı düşünen ancak sonunda geçen Shasta Ventures'ın ortağı Nikhil Basu Trivedi diyor. 'Bu işletmelerin kârlı olmasının birkaç yolu var, ancak günün sonunda bu, büyüme ve kârlılık arasında bir ödünleşim, değil mi? Matematiği her ikisi için de çalıştıramazsınız.'

Oakchun Advisors'tan Eugene Auh, 'Pazarlama olmadan, iş öldü' diyor ve sürekli olarak yeni abonelerle ayrılan müşterilerin saflarını yenileme ihtiyacına atıfta bulunuyor. 2016 yılında Auh, potansiyel satın almalarla ilgilenen bir holding için yemek takımı işini analiz etmek üzere işe alındı. Auh sonunda müşterisine sektörden uzak durmasını söyledi. Gelir artışının 'şaşırtıcı bir maliyetle' geldiğini söylüyor.

2015 yılında HelloFresh, halka arz planlarını açıkladıktan sonra bir aydan kısa bir süre sonra rafa kaldırdı. O zamanki basında çıkan haberlere göre, uzak kâr beklentileri göz önüne alındığında, yatırımcılar şirketin yanma oranını sindiremediler. Aviate Global'in teknoloji analisti Neil Campling, 'Konuştuğum hiç kimsenin bu anlaşma için herhangi bir isteği yoktu,' dedi. Finansal Zamanlar HelloFresh'in halka arzı 9 Kasım'da aniden ertelendikten sonra (Richter, HelloFresh'in ilgilenen birçok yatırımcısı olduğunu, ancak teknoloji piyasasının genel iklimi iyileşene kadar beklemek istediğini söyleyerek bu tanımlamaya itiraz etti.)

Son birkaç yılda, şirket operasyonlarında iyileştirmeler yaptı. Richter sonunda, daha önce eBay Enterprise ve Innotrac'ı yöneten yeni ABD CEO'su Tobias Hartmann gibi deneyimli yöneticileri işe almaya başladı. New Jersey deposu - şimdi Newark'ta - ücretleri saatte 13 doların üzerine çıkardı. Ve şirketin marjı (pazarlama hariç) yüzde 17'den yüzde 23'e yükseldi. 1 Kasım 2017'de HelloFresh, Frankfurt borsasında başarılı bir halka arz gerçekleştirdi ve 1,9 milyar dolar değerleme ile 330 milyon dolardan fazla para topladı. O zamandan beri, hisseler arttı ve satışlar artmaya devam etti.

Yine de, HelloFresh'in New Jersey'deki operasyonunda iklimi iyileştirmek söz konusu olduğunda gitmesi gereken bir yol var. İki eski çalışan, bir gece vardiyası güvenlik görevlisi ve bir emanetçi, 2016'nın sonunda eroin ve crack de dahil olmak üzere ağır uyuşturucu kullanımına dair kanıtlara tanık olduklarını söyledi. Güvenlik, 'Soyunma odasında insanların kafayı bulduğunu görürdünüz' diyor. gardiyan. 'Bu bir partiydi.' Ocak 2018'de, bir çalışanın sosyal medyaya .40 kalibrelik bir Beretta tutarken bir fotoğrafını 'LOL iş yerinde bir zenci patlatacağım' başlığıyla yüklemesinin ardından polis Newark deposuna çağrıldı. Polis tabancayı HelloFresh dolabında buldu.

Bu arada, HelloFresh müşteri memnuniyetini artırmada büyük adımlar atmış olsa da -özelleştirilebilir menüler, teslimat günü seçenekleri, vejeteryan yemek planları eklendi- genel elde tutma oranları değişmedi, Griesel ve Richter kabul ediyor. İnsanlar daha mutlu olabilir, ancak aynı sıklıkta bırakırlar.

Şirketin yatırımcıları, kategori olgunlaştıkça HelloFresh'in mali durumunun iyileşeceğini savunuyor. Bu yılın başlarında, sipariş karşılama sorunları ve diğer sorunların ardından Blue Apron, satışlar yüzde 20 düştüğü için pazarlama harcamalarını yüzde 35 oranında azalttı ve HelloFresh'in kapısını açık bıraktı. HelloFresh, görevdeki şirketi geride bırakmak için hâlâ ABD'de pazarlamaya agresif bir şekilde harcama yapıyor. Bu arada endüstri konsolide oluyor: 2017'de süpermarket zinciri Albertsons Plated'i satın aldı. Mart ayında HelloFresh, organik gıda konusunda uzmanlaşmış Denver merkezli bir yemek takımı şirketi olan Green Chef'i satın aldı. Mayıs ayında süpermarket devi Kroger, başka bir yemek seti şirketi olan Home Chef'i satın almayı planladığını duyurdu.

HelloFresh ayrıca işini aboneliklerin ötesine taşımaya başlıyor. Bugünlerde ofiste dolaşan birçok yeni kod adı var: 'Ginger', 'Caviar', 'Happy Hour'. Mayıs ayında şirket, yaklaşık 600 ABD'deki Stop & Shop ve Giant Food süpermarketlerinde yemek takımı satışını test etmeye başladı. Aynı zamanda Avrupa'da hazır gıda otomatlarıyla deneyler yapıyor.

Ve HelloFresh, Samwer'in hayallerini en az iki açıdan gerçeğe dönüştürdü: Şu anda faaliyet gösterdiği her ülkede kendi kategorisinde 1 numaralı şirket. Ve HelloFresh, yıllık gelirinin neredeyse iki katı değerinde - Blue Apron veya Home Chef'in iki katından daha fazla ve satın aldığı şirket olan Green Chef'in yaklaşık altı katı.

2017'nin sonunda, Rocket'in şirketteki hissesi, toplam yatırımından bir kazanç olan yaklaşık 980 milyon dolar değerindeydi. (Nisan ayında, şirket bu hissenin 184 milyon $'ını sattı.) HelloFresh'in halka arzı itibariyle, ortak kurucuların kendi hisselerinin, HelloFresh'in basın zamanındaki hisse fiyatına göre 195 milyon $'ın üzerinde bir cari değeri var. Otuz sekiz mevcut ve eski yönetim üyesi, kurucu ortaklar ve diğer hissedarlar birlikte 58 milyon doları aşan seçeneklere sahipler. Bu arada Baillie Gifford'un hissesi yüzde 23 düştü. Ve tabii ki HelloFresh'in kendisi henüz bir kâr elde etmedi.

Berlin kafede, Richter ve ben salatalarımızı bitirirken, ona şirketin yıl sonuna kadar nasıl kârlı hale gelmeyi planladığını soruyorum - o da halka açık pazarlara söz verdi.

Gözlerini bana kilitledi ve sesinde üstünlük sağladı. “Piyasaları başlatma ve ardından onları zaman içinde kârlılığa götürme konusunda çok fazla deneyimimiz var” diyor. Şirket, ne küresel ne de bireysel pazarlarda kârlı herhangi bir operasyonu hiçbir zaman kamuya açıklamadı.

'Şu anda 10'dan fazla pazardayız ve bir grup pazar zaten kârlı' diyor, ancak hangileri olduğunu belirtmiyor. 'Temel olarak, yıl boyunca neredeyse tüm piyasalar karlı hale gelecek. Dolayısıyla biz de kârlı olacağız.' Konuşurken, gözlerimi kırpıp başka yöne bakana kadar gözlerimi tutuyor. Ama daha fazla detay vermiyor.

Richter, orijinal velinimeti gibi tek bir sonucu kabul etmeye istekli olan bir sporcunun tünel vizyonuna sahiptir: kazanmak. İlk yatırımcıları HelloFresh'in bir geleceği olduğundan şüpheliydi, bu yüzden Richter yenilerini buldu ve ardından milyonlarca dolar daha fazla yatırım yapmak için orijinali aldı. Şimdi, öğle yemeğinde bir muhabirle oturan Richter, kaba matematiğin nasıl çalıştığına bakılmaksızın, şirketinin gerçeğini gördüğü şekilde ortaya koyuyor. Bir girişimci olarak geçirdiği süre boyunca, dünya onun iradesine boyun eğmiştir ve bunun devam etmesini sağlamak için elinden gelen her şeyi yapacaktır.

Saat tam 2'de, kendini mazur görüyor. 'Aslında başka bir randevum var' diyor. Birkaç dakika sonra ofise döndüğümde, onun yukarıda, cam kutusunda tek başına oturduğunu ve dizüstü bilgisayarına dikkatle yazdığını fark ettim.

Bir Klon Fabrikasının Denemeleri

E-ticaret için bir formülden nasıl yararlanılacağını çözen biri varsa, o da Samwer kardeşlerdir: Oliver, Marc ve Alexander. kronikleştirdiği gibi Inc. Haziran 2012'de , Almanya merkezli üçlü, Amazon'dan Uber'e düzinelerce denizaşırı girişimi taklit eden Rocket Internet'i kurdu. Bugün, tahmini 4 milyar dolarlık imparatorluk, altı kıtaya yayılan 100'den fazla şirketten oluşan bir portföyü gözler önüne seriyor - ancak 2011'de HelloFresh'in piyasaya sürülmesinden bu yana, zorlu bir yolculuk oldu. --Jemima McEvoy

2012: Taklitçi Taklit Edildi

Yaklaşık 30 başarılı girişimin portföyüyle, Rocket'in gelişmekte olan pazarlardaki taklitçi stratejisi meyvesini veriyor. Rocket, 2011'in sonunda başladığı HelloFresh'i geliştiriyor ve Afrika merkezli çevrimiçi pazar yeri Jumia'ya yatırım yapıyor. Ayrıca J.P.Morgan ve İsveçli yatırım şirketi Kinnevik'ten 1 milyar dolardan fazla para biriktiriyor. Geçen yıl ayrılan Rocket'in dört genel müdüründen ikisi, Project A adında bir Rocket yarışmacısı kurar.

2013: Sadece Güçlüler Hayatta Kalır

Rocket'in portföyü, modadan çamaşırhaneye ve yük taşımacılığına kadar uzanan 50'den fazla ülkede 75 şirkete sahiptir ve 2018 yılına kadar toplam 3 milyar dolarlık bir gelir ve 200 ila 250 şirkete sahiptir. Rocket ayrıca daha zayıf erken aşamadaki girişimlerini kapatmaya başlar. Ikea'yı bozan bir çevrimiçi mobilya mağazası olan Home24, Güneydoğu Asya'daki tüm çalışanlarını işten çıkarıyor.

2014: Titrek Bir Halka Arz

Şirket, Latin Amerika, Afrika, Hindistan ve Güneydoğu Asya'da yatırım yapmak isteyen yatırımcılara hitap eden bir halka arzda 2,1 milyar dolar topladı. Ancak halka açıldıktan birkaç dakika sonra, Rocket'in hisseleri yüzde 14 değer kaybetti ve kayıplarla ilgili endişeler ve Rocket'in yatırımları aşırı değerleme uygulaması nedeniyle düşmeye devam ediyor. Rocket, gıda ve bakkal işlerini ikiye katlamayı planladığını duyurdu.

2016: Modadan Düşmek

Rocket'ın geliri yüzde 60 düşerek 139 milyon dolardan 55 milyon dolara düştü. En büyük portföy şirketlerinden biri olan ve moda siteleri için çevrimiçi bir mağaza olan Global Fashion Group, büyük kayıplara maruz kalıyor ve değerinin düştüğünü görüyor. Portföy şirketleri bocalamaya devam ettikçe, hissedarlar Rocket'ın stratejisine olan güvenlerini kaybediyor, ancak şirket, 2017'nin sonuna kadar üç girişimini karlı hale getirme iradesini koruyor.

2017: Dünya'ya Dönüş

Rocket'ın portföy şirketlerinden bazıları kapandı ve en başarılı şirketleri hala zarar biriktiriyor. Uzun zamandır Rocket yatırımcısı olan Kinnevik hissesini satar ve Rocket'in hisseleri ve geliri düşer. HelloFresh ve Delivery Hero halka açılıyor, ancak ikisi de hala kârsız. Rocket, 'düşük riskli iş modellerine yatırım yapma' ve başa baş çıkma niyetini yineliyor.

2018: Bir Sonraki Parlak Nesneyi Kovalamak

Rocket'ın portföyü 2018 için öngördüğü büyüklüğün yarısı kadar ve şirket hala zararda çalışıyor. Şimdi Rocket, 3 milyar dolarlık savaş sandığını fintech ve yapay zekaya yönlendirdiğini söylüyor.