Daha fazla kadının CEO olması arzu edilir, ancak yeterli değildir. Cam tavanı paramparça eden başarıyı, en üst liderlik rolünü üstlenen başarı takip etmelidir. Erkekler bunu başarmada önemli bir rol oynayabilir: Yeni araştırmalar, kadın CEO'ların beklentilerinin, çoğu erkek olan seleflerinin yardımıyla büyük ölçüde iyileştirildiğini gösteriyor.
tarafından yayınlanan araştırmanın yazarları, Yönetim Akademisi , 1989 ve 2009 yılları arasında bir kadının en üst sırada yer aldığı her büyük şirket CEO'su ardıllığını inceledi. (Yazarlar, sonuçların daha küçük şirketler için de geçerli olması gerektiğini söylüyorlar.) Karşılaştırmalı amaçlarla, her bir vakayı, aynı sektördeki, benzer büyüklükteki ve aynı yıldaki bir şirkette erkek halefiyeti içeren bir vakayla eşleştirdiler. Başarılı CEO'ları, işteki ilk üç yılında olumlu finansal sonuçlar elde edenler olarak tanımladılar.
Yazarlar, kadın CEO'ların, öncülleri tarafından uzun bir tımar döneminin ardından şirketlerinden terfi ettirildiklerinde başarılı olduklarını bulmuşlardır. Büyük şirketlerdeki kadınların kıtlığı göz önüne alındığında, bu öncüller elbette çoğunlukla erkektir, ancak kadın öncüllerin benzer bir etkisi olabilir. Buna karşılık, erkek CEO'lar, çok kısa tımar süreleri ile geçmiş performanslarına göre dışarıdan getirildiklerinde benzer ortamlarda başarılı oluyorlar.
Önceki CEO'nun eylemleri, iki nedenden dolayı kadın liderler üzerinde çok büyük bir etkiye sahip. Birincisi, selef, yüksek potansiyelli kadınlara mentorluk yapmak ve sponsor olmak için eşsiz bir fırsata sahiptir. İncelenen vakalarda, selefler sorumluluk pozisyonları için kadın haleflerini seçtiler ve mesleki gelişimlerini denetlediler. Gazetenin yazarlarından Texas A&M'de bir yönetim profesörü olan Priyanka Dwivedi, haleflerin 'firma ve zorlukları hakkında derinlemesine ve samimi bir bilgiye sahip olduklarını ve selefinin bunda büyük bir rol oynadığını' söylüyor.
İkincisi, öncül, bir kadının yükselişi için bağlamı belirler. Az sayıda kadının en üst rolü üstlenmesinin bir nedeni, CEO'ların erkek olduğu şeklindeki yaygın klişedir. Bu klişe, şüpheci bir işgücünün uygunluğundan şüphe etmesi durumunda, bir kadının liderlik etme yeteneğini de tehlikeye atabilir. Ancak stereotipi ortadan kaldırmak için daha fazla kadının en üst noktaya ulaşması ve oradaki hünerlerini sergilemesi gerekiyor. Dwivedi, 'Yani bu bir tavuk-yumurta sorunu' diyor.
Penn State'de yönetim profesörü ve makalenin bir diğer ortak yazarı olan Aparna Joshi, bu sorunu çözmek için 'paydaş beklentilerini yönetmek anahtardır' diyor. Joshi, selefinin organizasyon genelinde kapsayıcı bir kültürü teşvik etmesi ve 'bu kadının desteğe değer bir kaynak olduğunun sinyalini vermesi' gerektiğini söylüyor. CEO'nun kadın yöneticiye olan güveni ve sponsorluğu, kadın yönetici için fırsatlar yaratırken tüm organizasyon tarafından görülebilmelidir.
Dwivedi örnek olarak PepsiCo'nun geçmiş ve şimdiki CEO'ları Steve Reinemund ve Indra Nooyi'yi gösterdi. Reinemund, '[Nooyi]'nin CEO iken onunla ortak olması gerektiğini ilan etti' diyor. Arka arkaya beş yıl önce onun seçilmiş kişi olduğunu belirtiyordu.
Şirketlerinin yönetim kurullarında aktif olan CEO'lar, kadın haleflerinin performansını etkilemeye devam ediyor, ancak daha az tutarlı bir şekilde. Ağırlıklı olarak erkek olmayan birçok küçük kuruluşta ve sektörde, devam eden danışmanlık rolü faydalıdır. Ancak Dwivedi, “erkek egemen endüstrilerde ve daha büyük kuruluşlarda, selefi etrafta olmadığında kadınlar daha başarılıydı” diyor. 'Yani kadın CEO, gücü ve otoriteyi tamamen devraldı.'
Yazarlar, bir kadın halefin performansını etkileme potansiyellerini anlayan mevcut CEO'ların bu uygulamaları tekrarlaması gerektiğini söylüyor. Joshi, köşe ofisteki sayılarını artırmak için 'Kadınların neler yapabileceğini sık sık soruyoruz' diyor. 'Kadınlar eğitimde, insan sermayesinde, her alanda olağanüstü kazanımlar elde ettiler. Artık harekete geçmenin organizasyon liderlerine düştüğünü düşünüyorum.'
