Mohandas Gandhi genç bir avukatken o kadar utangaçtı ki açık bir mahkeme salonunda konuşmaya bile cesaret edemiyordu. Ayrıca dürtüseldi ve kötü bir mizacı vardı. Nelson Mandela Apartheid'a karşı savaşmak için bir koalisyonda diğer ırk gruplarıyla güçlerini birleştirmeyi şiddetle tartışan öfkeli bir milliyetçiydi.
Yine de kitabımda açıkladığım gibi Kaskadlar Her iki adam da kendilerini fethetmeyi öğrendi ve dönüşümsel değişime öncülük eden ilham verici liderlere dönüştü. Hareketler, adından da anlaşılacağı gibi, başarılı olmak için kinetik olmalıdır. Bir yerden başlamaları ve başka bir yere gitmeleri, yol boyunca gelişmeye ve değişmeye ihtiyaçları var.
Aynı şey bir organizasyon için de geçerlidir. Dünya üzerinde gerçek bir etki yaratmak için önce değişimi içsel olarak yönlendirmelisiniz. Herhangi bir gerçek dönüşüm, değerlerle başlamalıdır çünkü değerler, bir kuruluşun misyonunu onurlandırma şeklidir. Bu bağlılık gerektirir çünkü değerler, eğer basmakalıp sözlerden daha fazlası olacaksa, her zaman bir şeye mal olur. Ancak büyük şirketler bu taahhüdü yerine getirir.
Değerler Genomunun Oluşturulması
Ne zaman Lou Gerstner 1993 yılında IBM'in CEO'su olarak devraldı, şirket iflasın eşiğindeydi. Birçoğu onun bir dinozor olduğunu ve parçalanması gerektiğini düşündü. Yine de Gerstner, müşterilerinin kritik görev sistemlerini çalıştırmalarına yardımcı olmak için buna ihtiyaç duyduğunu ve IBM'in ölümünün istedikleri son şey olduğunu gördü. Şirketi kurtarmak için onu dönüştüreceğini biliyordu ve işe onun değerleriyle başladı.
'IBM'de değerlerimizi gözden kaybetmiştik' Irving Wladawsky-Berger Gerstner'ın baş teğmenlerinden biri bana söyledi. 'IBM her zaman rekabetçiliğe değer vermişti, ancak rekabeti yenmek için birlikte çalışmak yerine kendi içimizde birbirimizle rekabet etmeye başlamıştık. Lou buna bir son verdi ve hatta iç çatışmalarla tanınan bazı üst düzey yöneticileri serbest bıraktı.'
Üst düzey yöneticileri kapıdan atmak asla kolay değildir. Çoğu çalışkan, hırslı ve akıllıdır, ilk başta üst düzey yönetici olmayı bu şekilde başarmışlardır. Yine de bazen kötü insanları kovmalısın , dışarıdan iyi performans gösterenler gibi görünseler bile. Böylece kültürü değiştirir ve işbirlikçi bir iş yeri kurarsınız.
Gerstner bunu yaparak şirket tarihindeki en büyük dönüşümlerden birine öncülük etti. 90'ların sonunda, şirketi yeniden büyüyordu ve bu güne kadar kâr etmeye devam ediyor. Sorunu yalnızca strateji ve taktiklerden biri olarak görseydi, bu asla doğru olmazdı. IBM'in önce içeriden değişmesi gerekiyordu.
Ortak Amaç ve Ortak Bilincin Oluşturulması
Ne zaman Genel Stanley McChrystal Önce Irak'ta Özel Kuvvetleri devraldı, muhteşem bir şekilde tasarlanmış bir askeri makineye sahip olduğunu biliyordu. Dünyadaki hiçbir güç onların verimliliği, uzmanlığı ve etkinliğiyle boy ölçüşemez. Ancak her savaşı kazanmalarına rağmen savaşı kaybediyorlardı.
Sorun, kitabında açıkladığı gibi, Takım Takımların , bir yetenek değil, birlikte çalışabilirlikti. Kuvvetleri, El Kaide ajanlarını öldürecek veya yakalayacak ve değerli istihbarat toplayacaktı. Yine de mahkumların sorgulanması ve verilerin analiz edilmesi genellikle haftalar alırdı. O zamana kadar, bilgiler genellikle artık alakalı veya eyleme dönüştürülebilir değildi.
McChrystal'in fark ettiği şey, güçleri bir ağı yenecekse, bir ağ haline gelmeleri gerektiğiydi ve güveni ve birlikte çalışabilirliği geliştirmek için organizasyonu içinde bağlantılar kurmaya başladı. İrtibat subayı pozisyonlarını yalnızca en iyi operatörleri ve gömülü komandoları istihbarat ekiplerine dahil edecek ve tam tersi olacak şekilde yükseltti.
Resmi yapı ve geleneksel yetki hatları büyük ölçüde yerinde kalırken, çalışma ilkeleri belirgin bir şekilde değişti. Dönüşüm hemen olmadı, ancak kısa süre sonra kişisel ilişkiler ve ortak amaç, arkaik geleneklerin, prosedürlerin ve iç rekabetlerin yerini aldı. Değişime direnenler bile kendilerini sayıca fazla buldular ve görüşlerini değiştirmeye başladılar.
Bu, McChrystal'in liderliğini değiştirmesine de izin verdi. Geleneksel organizasyonlarda bilgi komuta zincirinden geçirilirken ve kararlar en üstte alınırken, McChrystal bu modelin tersine çevrilebileceğini gördü. Şimdi, bilginin doğru yere ulaşmasına yardımcı oldu ve kararlar daha aşağıda verilebilirdi. Sonuç olarak, çalışma verimliliği on yedi kat arttı ve kısa süre sonra teröristler kaçmaya başladı.
Kültürel Farkındalık Yaratmak
Dünyanın en büyük kredi bürolarından biri olan Experian'ın müşterileri, hangi müşterilerin iyi riskler olduğunu ve hangilerinin risk teşkil etmediğini belirlemede ona güveniyor. Standartları çok gevşekse, borç veren kuruluşlar kötü krediler vermekten para kaybederler. Ancak bunun tersi de doğrudur. İyi kredi risklerini belirleyememesinin sonuçları da vardır.
Experian Grup Başkanı Alexander Lintner, 'ABD'yi tarihi boyunca bu kadar başarılı yapan şeylerden biri, herkesin Amerikan rüyasına katılabileceği ilkesidir' dedi. Ancak bugün krediye erişiminiz yoksa o hayali yaşamanız çok zor. Bir ev ya da yeni bir araba satın alamazsınız ya da çoğu insanın yapmak istediği birçok şeyi yapamazsınız.'
'Yalnızca geleneksel kredi puanlarına güvenirsek, yaklaşık 26 milyon çalışma yaşındaki yetişkin kredi sisteminin dışında kalır' diye devam etti. 'Bu, müşterilerimizin 26 milyon kadar potansiyel müşteriyi kaçırdığı anlamına geliyor. Yani Experian'da üzerinde çalışıyoruz alternatif verilere dayalı genişletilmiş puanlar kredi geçmişi oluşturmaya yardımcı olmak için kira ve elektrik faturaları gibi.'
Ülkeye oldukça yeni bir göçmen olarak gelen Lintner, resmi bir kredi geçmişinin olmamasının neden olabileceği sorunları biliyor. Şirketinin kültürel farkındalık programlarını dahili olarak teşvik etme çabalarına teşekkür ediyor. Çalışan Kaynak Grupları özellikle finansal kapsayıcılıkla ilgili olarak müşteriler ve genel olarak halk için sorunları çözme tutkusunu harekete geçirmek için.
Dönüşüm Her Zaman Bir Yolculuktur, Asla Bir Varış Noktasıdır
Açıkçası, Experian Çalışan Kaynak Gruplarını bir ürün geliştirme stratejisi olarak değil, çalışanlarının yaşamlarını iyileştirmek için başlattı. Lintner, 'Çok çeşitli bir grup insana Experian'ın evleri olduğunu hissettirmeye çalışıyoruz' diyor. Bununla birlikte, iç bağlılığı, finansal sistemden dışlananlar için empati yaratılmasına ve bir çözüme yol açmasına yardımcı oldu.
Bu, kredi puanlarını iyileştirmek için alternatif verileri kullanmakla bitmeyecek, ancak işinin diğer birçok yönünü etkileyecektir. Sorunları çözmek için gerçek bir istek uyandırmak için, bu gerçek olmalıdır. Gandhi ve Mandela gibi, dünya üzerinde gerçek bir etki yaratmayı umuyorsanız, önce değişimi içsel olarak yönlendirmeniz gerekir.
Wladawsky-Berger, IBM'in önceki dönüşümünü benzer terimlerle anlatıyor. 'Dönüşüm önce değerlerle, sonra teknolojiyle ilgili olduğu için, teknoloji ve pazar gelişmeye devam ettikçe bu değerleri benimsemeye devam edebildik,' dedi ve değerlerdeki dönüşümün şirketin devam eden kârlılığına bağlı olduğunu söyledi. IBM, yıllar boyunca hala zorluklarla karşılaşmış olsa da, artık kimse onu parçalamaktan bahsetmiyor.
Çoğu kuruluşun anlayamadığı ve içselleştiremediği şey, dönüşümün her zaman bir yolculuk olduğu, asla bir varış noktası olmadığıdır. Kültürel değişimden yatırımın hemen geri dönüşü yoktur. Yatırımcılar, yıkıcı olan veya Çalışan Kaynak Grupları oluşturan en iyi çalışanları kovduğunuz için sizi desteklemeyecektir. Yine de büyük şirketler, dönüşümün her zaman evde başladığını anlıyor.
Açıklama: Geçmişte Experian, yıllık konferansına katılmam ve yöneticileriyle konuşmak için seyahat etmem için bana para ödedi.
