Olağanüstü fikirler üretmek, karmaşık sorunları çözmek ve geniş hareketleri organize etmek için kitle katılımının gücü olarak tanımlayabileceğiniz 'kitle kaynak kullanımı' adı verilen bir çalışma şekli hakkında son yıllarda çok şey yazıldı.
Vikipedi veya Linux işletim sistemi gibi, insan topluluklarının yenilikçiliği yönlendirmek, çözmek için 'kalabalığın bilgeliğinden' (James Surowiecki tarafından aynı adlı kitabında belgelendiği gibi) başarılı bir şekilde yararlanmayı öğrendiği örnekler gördük. sorunları çözer ve işbirliği yoluyla rekabet avantajı elde eder.
GE ve Dell, IBM ve Starbucks gibi büyük şirketler, yeni ürün fikirleri üretmenin ve müşteri geri bildirimlerini inovasyon tohumlarına dönüştürmenin bir yolu olarak kalabalığa döndü. Ayrıca, iki hafta içinde iki kez yeniden kullanılabilir insanlı bir uzay aracını uzaya fırlatan ilk sivil toplum örgütüne 10 milyon dolar ödül veren Ansari X-Prize gibi 'yarışmalar' da var.
Bir şeye ne kadar çok beyin gücüyle odaklanırsanız sonucun o kadar iyi olacağı açıktır. Ancak bunu söylemek yapmaktan daha kolay olabilir - özellikle de iş kalabalığın gücüne dokunmak olduğunda. içinde kendi kuruluşunuz.
En iyi fikirler herhangi bir yerden gelebiliyorsa, bir lider olarak, kuruluşunuzdaki insanların seslerini duyurma ve seslerini duyurma konusunda kendilerini yetkili hissetmelerini ve aynı zamanda diğerlerinin kendi fikirlerine hükmetmemelerini sağlamak için ne yapıyorsunuz?
Bunu biraz senfoni şefi rolü gibi düşünmeye başladım. Herkesin istediği kadar yüksek sesle veya istediği kadar az çalmasına izin verirseniz, en iyi bestelenmiş müzik parçası bile dağılabilir. Ama o dengeyi bulduğunuzda - orada daha fazla korna, daha az kamış için sinyal; daha yüksek sesli tuba, daha yumuşak davul—müzisyenlerin birbirlerinden beslenmeye başladıklarını ve tek başlarına yapabileceklerinden daha güzel bir şey yaratmak için işbirliği yapmaya başladıklarını kelimenin tam anlamıyla görebilirsiniz.
Aynı fikir, orkestranızdaki herkesten en iyi katkıyı almaya çalıştığınız bir organizasyona liderlik etmek için de geçerlidir. Bazen bazı kişileri duraklatmanız gerekir, böylece herkesten katkı almanın bir yolu olarak diğerlerinden daha yüksek sesle konuşmalarını isteyebilirsiniz.
Yapmayı planladığım yaklaşan bir konuşma hakkında konuşmak için birkaç Red Hat çalışanı ile bir toplantıda olduğum bir örneği hatırlıyorum. Toplantıdaki ortaklardan biri üst düzey yönetici, diğeri ise daha alt düzey yöneticiydi. Toplantıyı başlattığımızda yönetici çok konuşkan oldu. Çok fazla fikirleri ve harika fikirleri vardı, ancak toplantıya hakimdiler. Bu arada, daha kıdemsiz olan yardımcı hiç ses çıkarmamıştı.
Bir lider olarak, odadaki herkesten en iyi fikirleri almanın bir yolunu bulmak sizin işiniz olur. Bu, bu süreçte başka birinin egosunu incitmeden insanları fikirlerini paylaşmaya teşvik etmenin yollarını bulmanız gerektiği anlamına gelir.
Bu durumda, yöneticinin sözünü kesmenin kibar bir yolunu bulmam gerekiyordu ve aynı zamanda ast çalışana ne düşündüklerini sormam gerekiyordu. Bu, hassas bir işlem olabilir, tabii ki, özellikle de sessiz kişi, ilgi odağı olmaktan gerçekten çekiniyorsa.
Benim çözümüm, kıdemsiz çalışana, ortaya attığımız fikirler hakkındaki düşüncelerini almak için bazı sorular sorarak konuşmayı duraklatmak ve değiştirmek oldu. Ve biliyor musun? İşe yaradı. Bu küçük ortak, gerçekten de bazı harika içgörülere sahipti.
Daha sonra öğrendim ki, toplantıdan önce, ast üyenin yöneticisi onlara değil konuşmak için! Bunu duymak açıkçası hayal kırıklığı yarattı. Özellikle hiyerarşik unvanlar söz konusu olduğunda, herhangi bir organizasyon içinde ortaya çıkabilecek işbirliği engellerini yıkmak için hala yapacak işlerimiz olduğunu gösteriyor.
Önemli bir çıkarım, bir lider olarak bağlamı belirlemede ve insanların kimlerin ve nasıl duyulacağını düzenlemede sahip olduğunuz rolün farkında olmaktır. Yaptığınız her toplantı, ekipteki herkesin - beklenmiyorsa - katkıda bulunmaya teşvik edilmesini sağlamaya yardımcı olarak örnek olarak liderlik etme fırsatı olabilir.
