Ana İşin Geleceği Herhangi Bir Şirket Bir Teknoloji Şirketi Olabilir mi? Kült Salata Markası Sweetgreen'in Beklenmedik Yolculuğu İçinde

Herhangi Bir Şirket Bir Teknoloji Şirketi Olabilir mi? Kült Salata Markası Sweetgreen'in Beklenmedik Yolculuğu İçinde

Yarın Için Burçun

ne zaman onlar hala Georgetown Üniversitesi'nde lisans öğrencisiydiler, Jonathan Neman, Nicolas Jammet ve Nathaniel Ru henüz süper arkadaş değillerdi. Birbirlerini tanıyorlardı çünkü Ru, Muhasebe 101'de Neman'ın arkasında oturuyordu ve Jammet'in birinci sınıf yurt odası Neman'ınkinin yanındaydı. Ancak mezun olduktan sonra, 2007'de 560 metrekarelik bir salata ve donmuş yoğurt dükkanı açmayı denemeye karar verdiler: tatlı yeşil . Arkadaşlıkları iş ile büyüdü. Şirketin D.C.'den Philadelphia'ya kadar 20 lokasyonu olduğu ve ulusal bir genişleme için para topladıkları zaman, üçü o kadar cana yakındı ki, potansiyel yatırımcılarını tedirgin etti. Bu kardeşler salata gerçek miydi?

Revolution'ın CEO'su ve Sweetgreen yönetim kurulu üyesi Steve Case, 'Bu alışılmadıktı ve açıkçası bir endişe kaynağıydı' diye hatırlıyor. 'Aynı ofisi paylaşan ortak CEO'lardı ve yatırım yaptığımızda üçünden en az ikisi aynı daireyi paylaştı.' (Ru ve Neman Georgetown'da bir konakta yaşıyorlardı. Jammet caddenin karşısında yaşıyordu.) 'Bir düzeyde, bu çok tatlı değil mi? Kumbaya nasıl. Öte yandan, zorlama geldiğinde, burada kararlar nasıl alınacak? Bu gerçekten nasıl ölçeklenecek?'

Jammet, Neman ve Ru, felsefelerine Sweetlife diyorlar. Müşterilerine, çalışanlarına ve satıcılarına yakın arkadaşlara davranacakları gibi davranarak her zaman ve her yerde ciddi bir bonhomi yansıtmak anlamına gelir. Sweetgreen'in yayınlanan temel değerleri arasında 'Tatlı Dokunuşu Ekle' ('her gün anlamlı bağlantılar oluşturmak' için) ve 'Kazan kazan kazan' (şirket, müşteri ve topluluk için) yer alır. Sweetgreen'in menüsündeki her yemek sıfırdan yapılır, 800'den az kalori içerir ve ilave şeker içermez (belki biraz yerel akçaağaç şurubu hariç). Yerel çiftçi tedarikçilerine yıldızlar gibi davranıyorlar, hasatlarını kara tahtalarda listeliyorlar ve yeni sebze mevsimi hakkında bir film galası gibi ötüyorlar, ister ilk sebzeler 'vizyoner ve lezzetli' koginut kabağı veya mütevazi sunchoke'lar. Ve en ünlüsü 2011'den 2016'ya kadar yürüttükleri devasa Sweetlife müzik festivali, 30 saniyelik TV reklamlarının çok ötesine geçen 20.000 kişilik bir dans ve marul yemeği olan sıra dışı etkinlikler için normal reklamları atlıyorlar.

Şimdiye kadar, kurucuların güneşli yaklaşımı ışıltılı sonuçlar verdi: Kuruluşundan on yıl sonra Sweetgreen, 93 lokasyon ve 4.000 çalışanı ile kıyıdan kıyıya faaliyet gösteriyor. Zincir, mağazalarının işletme marjlarının zirvesine (yaklaşık yüzde 20) yaklaşan Chipotle's ile kârlıdır. Sistem genelindeki satışlar üç yıl üst üste yüzde 40'ın üzerinde büyüdü. Sweetgreen uygulamasını bir milyondan fazla kişi indirdi; sosyal medya, Shroomami tahıl kaselerine duydukları sevgiyi normalde milkshake, çizburger veya Beyoncé ile ilişkilendirilen şekillerde anlatan hayranlarla dolu. Her yıl zincirin salatalarına 1.000 dolardan fazla harcayan Sweetgreen Gold ve Black üyeler olarak bilinen 10.000'den fazla seçkin müşteri var.

Zincir restoranlar dünyasında, hızla büyüyen kült markalar genellikle yatırımcılarına tek bir şeye hizmet ediyor: halka arz. Geçen Kasım'a kadar, çoğu kişi Sweetgreen'in halka açılmasını ve 90'larda Starbucks'ın, Chipotle'ın ths'deki ve Shake Shack'in 2015'teki gibi gıda endüstrisinin en çok rağbet gören hissesi olmasını bekliyordu.

Bunun yerine Neman, Jammet ve Ru o kadar Sweetlife-y duyurusu yaptılar ki, kendi yöneticilerinden bazıları bile üç arkadaşın sonunda fazla ileri gidip gitmediğini merak etti. Sweetgreen artık sadece bir salata zinciri olamayacağını, bir teknoloji şirketi olması gerektiğini açıkladılar. Bu, şirketin yalnızca müşterilerine, topluluğuna ve kendisine -kazan, kazan, kazan- hizmet etmesinin değil, aynı zamanda tüm restoran endüstrisini düzeltmenin ve dünyanın sağlığını iyileştirmenin tek yoluydu.

Neman, Aralık 2018'de CNBC'ye verdiği demeçte, 'Sweetgreen'i sadece bir restorandan daha fazlası olarak görüyoruz ... ama bir yemek platformuna dönüşerek görüyoruz' dedi. Tabii ki Sweetgreen'in sıradan üyeleri bu tür konuşmaları kuruculardan daha önce duymuştu. Zincirin kendi mobil uygulamasını geliştirmesi, Uber Eats gibi dijital sipariş seçeneklerini eklemesi ve birçok mağazasını nakitsiz hale getirmesi nedeniyle, 'bir teknoloji şirketi gibi düşünmek' geçtiğimiz birkaç yıl içinde dahili bir mantra haline geldi. (Ve bu çabaların bir sonucu olarak, dijital kanallardan yapılan satışlar zaten zincirin gelirinin yarısından fazlasını oluşturuyordu.)

Ancak bu son teknoloji hamlesi çok daha riskli ve dramatikti. Kurucular 200 milyon dolar - daha önceki Sweetgreen fonlama turunun beş katı - şirketin değerlemesini bir milyar doların üzerine çıkaran bir yatırım topladılar. Medyada göründüğü kadarıyla, Silikon Vadisi hayaletlerinin etkisinde kalmış adamlar gibi görünüyorlardı: Sweetgreen bir 'platform' ve onun yiyeceği, 'içeriği' idi. Şirketin, tümü 'sürtünmesiz deneyimler' adına, yapay zeka destekli bir mobil uygulama ve buluttaki mutfaklar üzerinde çalıştığını söylediler. Hatta blok zincirinden yararlanmayı bile planladılar. Herkes vardiyayı kaldıramadı - zaten birkaç gergin yönetici ve bir yönetim kurulu üyesi, en azından kısmen endişeleri nedeniyle şirketten ayrıldı.

Şimdiye kadar, başlangıç ​​dünyasının herhangi bir takipçisi, teknoloji dışı bir endüstrideki bir şirketin aslında yıkıcı bir inovasyon makinesi olduğu fikri olan 'teknolojiye dönüş' kavramına aşinadır. Sweetgreen kurucuları vizyoner mi yoksa sadece en yeni parlak nesneyi mi takip ediyor?

2016 yılında kurucular yer değiştirdi Washington, D.C.'den Los Angeles, Culver City'de ironik olmayan bir şekilde Platform olarak adlandırılan bir twee alışveriş merkezine. Bu zanaatkar bir Disneyland: Bir ziyaretçi Van Leeuwen'de (ilk kez Brooklyn'de ünlü olan bir dondurma dükkanı) bir Vegan Cherry Heartbeet külahı kapabilir, Blue Bottle'ta (aslen San Francisco'dan) tek kaynaklı bir dökme kahve için bekleyebilir veya 60 dolara bir şişe maydanoz tohumu yüz temizleyicisi almak için Aesop'a (Melbourne) gidin. Sonra sarı ahşap marul tapınağı, öğle yemeği taraftarlarının sürekli bir kuyrukta bekledikleri, başlarını iPhone ekranlarına eğdikleri, bir düzine çalışanın tişörtlerinde 'tutku + amaç' maşası salatası ve eski tahılları okuduğu Sweetgreen amiral gemisi mağazası var. kompostlanabilir kaseler.

'Daha iyi bir kelime bulamadığımız için Gişe rekorları kıracağımızdan korktuk.'

Üst katta, 175 çalışanın motivasyonel sloganlarla çevrili uzun beyaz masalarda çalıştığı Sweetgreen şirketi olarak da bilinen Treehouse'u bulacaksınız ('MEVCUT OLUN' asansör kapılarında dev harflerle bir tane okur). Neman, Jammet ve Ru, girişe yakın cam duvarlı bir ofisi paylaşıyorlar. Üç dizüstü bilgisayar, üç soluk yeşil Moleskine not defteri ve düzgünce kare şeklinde dizilmiş kağıt, posta ve Derek Thompson'ınki gibi kitaplar dışında masa üstleri temiz, birlikte oturuyorlar. Hit Yapıcılar Birinin yakın zamanda Neman'a yemek konusunda aynı şekilde düşünmesi için ilham vermesi için verdiği 'müzik yapımcılarının viral içerik yapmayı düşündüklerini' söylüyor.

Oradan, restoran endüstrisinin geleceğini gördükleri gibi ortaya koyuyorlar. 'Geçmişte herkesin bir arabası vardı ve arabaya servis bunun cevabıydı. Artık herkesin bir telefonu var,' diyor Neman, vizyonunu şekillendirerek: Restoranlar, dünyayı mobil ekranlarından karşılayan ve kendilerine - işte, evde - hiç ihtiyaç duymadan yiyecek getirilmesini bekleyen tüketicilere hitap etmeli. yukarı bakmak için.

Bu yeni dünyaya uyum sağlamak için çoğu mağazanın çevrimiçi siparişleri özel salata montaj hatlarında doldurulur ve daha sonra girişe yakın özel toplama alanlarına yatırılır. Sans serif siyah yazıları ve sola ve sağa yaslanmış görüntüleri ile Sweetgreen'in menü panoları bile mobil bir Web düzenini andırıyor, sanki telefon bağımlıları nihayet aradıklarında geçişi kolaylaştırıyormuş gibi.

Ancak kuruculara göre, bunların hiçbiri Sweetgreen'i yeni dünyaya yeterince hazırlamaz. Bunu yapmak için, bir restoran fikrini tamamen havaya uçurmaları gerekiyor.

'Dijital olarak elinizdeki menü hakkında ne düşünüyorsunuz? Mutfaklardaki deneyimi dijital olarak nasıl değerlendiriyorsunuz? Bir 'restoran'ın ve bir 'menünün' ne olduğu fikrini nasıl tamamen kırarsınız?' Neman, parmakla tırnak atarak uzaklaştığını söylüyor. '12 şeyden oluşan bu menü, neden mantıklı bile?'

Üç kurucu ortağı dolandırıcı, yenilikçi ve hacker'ın kutsal üçlüsüne ayıracak olsaydınız, Neman kesinlikle dolandırıcıdır. 34 yaşındaki CEO, genellikle 'Günün sonunda' ifadesiyle başlayan büyük açıklamalar yapmaya eğilimli hızlı bir konuşmacıdır ('Günün sonunda, modern tüketici şirketlerinin geleceğine inanıyoruz' gibi). platforma ve içeriğe sahip olmak zorunda olmak' veya 'Günün sonunda, küresel ikonik gıda markası olarak McDonald's'ın yerini almak istiyoruz').

Üçlünün hipster'ı dalgalı saçlı 33 yaşındaki Ru, onunla tanıştığım gün parlak beyaz Nike ayakkabı ve üzerinde küçük gökkuşakları olan bir kemer dışında tamamen siyah giyiyordu. ('Tokyo'da bir yerden aldım.') Şirketin pazarlama çabalarını denetler ve hem telefonda hem de gerçek fiziksel alanda müşteri deneyimini eninde sonunda çözen kişidir.

Bu, 34 yaşındaki Jammet'i hacker olarak bırakıyor, Sweetgreen'in durumunda, makine öğrenimi algoritmaları veya Python değil, salata sosları ve sebze aroması kombinasyonları ile bir dahi olsa bile. Jammet, ailesinin efsanevi La Caravelle'nin sahibi olduğu ve işlettiği New York City'deki restoranların çevresinde büyüdü ve Sweetgreen'in yerel odaklı tedarik zinciri, mağaza geliştirme ve mutfak Ar-Ge'sini yönetiyor.

Neman, müşterilerin salata barında dolaştığını her izlediğinde, diğer tüm gıda zincirlerinde olduğu gibi Sweetgreen'i ölçeklendirmedeki sorunu ilk kez fark ettiğini söylüyor. Aynı anda çok fazla çelişen hedefe hizmet etti: Müşterilerin yukarıdaki menü panosunda bir seçenek seçmek için birkaç dakikası vardı. Bu arada çalışanlar, hem bu kararsız müşterileri neşeyle ağırlamak hem de yemekleri olabildiğince çabuk hazırlamak zorundaydı. Çok fazla seçenek sunun ve sıra çok yavaş hareket eder ve satış hacimleri düşer; onları acele et ve Metro ol.

Çizgiyi Sweetgreen'in geçmişinin sembolü olarak düşünmeye başladı. Neman, pürüzsüz cam dokunmatik ekranlar tarafından yok olmaya zorlanan sabit düğmeli akıllı telefon arayüzüne atıfta bulunarak, 'Bizim BlackBerry klavyemiz' diyor.

Şirketin geleceği? Elma. Netflix. Amazon Web Hizmetleri.

Bu ilk değil Sweetgreen emellerini yeniden tasarladı.

Neman, Ru ve Jammet Sweetgreen'e üniversiteden yeni başladıklarında, üçlünün istekleri kampüs boyutundaydı: Booeymonger'da şarküteri şubelerini ya da Wisemiller's Deli'deki 'tavuk çılgınlığını' yemeye alışmış Georgetown öğrencileri için hızlı ve sağlıklı bir seçenek oluşturmak. Küçük dükkanlarını ayırt etmek için tarihi eski bir burger lokantasını yenilediler, süslü bir mimarlık firması tuttular ve her zamanki distribütörlerden geçmek yerine Dupont Circle çiftçi pazarından sebzeler satın aldılar.

Ertesi yıl, perakende mekaniği eğitimi aldılar. Kiraladıkları yerde ne su tesisatı, ne elektrik, ne de soğuk hava deposu yeri vardı. Aralık ayında çok az kişinin salata alacağını tahmin edemediler. Yakında, arkadaşlarından ve ailelerinden topladıkları 375.000 doları yakmışlardı. Bu arada, 'sınıf arkadaşlarımız bu büyük yatırım bankası işlerinde ve biz orada oturmuş bir restoranda su tesisatını çözmeye çalışıyoruz' diyor Ru. 'Kimse bunu neden yaptığımızı anlamadı.' Yabancılaştırıyordu ama aynı zamanda üçünü de birbirine bağlıyordu. 'Riski paylaşmak için birbirimize sahiptik.'

Ardından, Sweetgreen adımlarını attı; kısa süre sonra küçük yer karlı oldu ve 2008 yılına kadar kurucular 750.000 dolar topladı ve ikinci bir yer açtı. Üçlünün vizyonunun geçerli salata dükkanından bir yaşam tarzı markasına dönüşmesi uzun sürmedi. 2011'de Sweetlife müzik festivalini ve Sweetgreen in Schools beslenme programını başlattılar. Oradan Sweetlife marka değerleri ortaya çıktı. Neman, 'Fitness, giyim - sağlıklı, dengeli ve eğlenceli bir yaşam tarzına giren her şeye girmek istiyoruz' dedi. Washington Şehir Kağıdı 2011 yılında.

2013 yılında kurucular, bir sonraki büyük besin zinciri olma hedefiyle 22 milyon dolar topladılar. Önümüzdeki dört yıl içinde, Chipotle, Jamba Juice ve Pinkberry gibi yerlerde onlarca yıllık kolektif deneyime sahip yeni profesyonel operatörlerin yardımıyla şirket, 60 lokasyon ekledi. Basında Steve Case, hızla büyüyen salata satıcısından 'sağlıklı seçeneklerin Chipotle'ı' olarak bahsetmeye başladı.

Ancak özel olarak Neman, Case'e bu karşılaştırmayı sevmediğini söyledi. Kurucuların vizyonu artık bundan çok daha büyüktü - şirketin sürdürülebilir tedarik zinciri modelinin tüm hızlı servis gıda dünyasında devrim yaratabileceğini hayal ettiler. (Nihayetinde, Case ve Neman - marka karşılaştırmalarına karşı hoşgörülü olabilir - gelecekte şirkete 'Sağlıklı seçeneklerin Starbucks'ı' olarak atıfta bulunmaya karar verdiler).

2017 sonbaharında mağazalar kârlıydı ve şirketin 3.500 çalışanı ve her ay 67.000 pound organik mesclun, roka ve ıspanak dağıtabilen bir tedarik zinciri vardı. Büyüme biraz acıyla gelmişti - genişlemek için acele eden Sweetgreen, istihdam düzenlemeleriyle karşı karşıya kaldı ve mağaza yöneticilerinin kötü eylemlerini kaçırdı. (2014-2017 yılları arasında Sweetgreen, kendi çalışanları tarafından hamilelik ayrımcılığı, cinsel taciz, fazla mesai ve mola kurallarının ihlali gibi iddialarla en az üç kez dava edildi.)

Disiplinle, Sweetgreen yakında bir halka arz için yola çıkabilir, operatörleri kuruculara güvence verdi. En sonunda, 10 yıllık çalışma ve 127 milyon dolarlık risk sermayesinden sonra, sonunda bir ödeme göründü. Jammet, 'Burada çok kolay bir yolla oturuyorduk: Daha fazla kapı açın, halka açın' diyor.

Yine de, opsiyonu elinde bulunduran yöneticilerin üzüntüsüne göre, kurucular bir restoran şirketinin halka arz stratejisiyle rahat edemediler: Hedefleri çok daha hırslıydı.

Geçtiğimiz yıl boyunca, Sweetgreen HQ'da yeni bir çalışan türü ortaya çıkıyor: Amazon'dan veri bilimcileri, Uber'den ürün çarları, Starbucks ve Domino's gibi büyük gıda zincirlerinden dijital mavenler. Bu küçük teknoloji ordusu, yarının Sweetgreen'ini inşa ediyor: Her müşterinin mikrobiyom ve barre rutinine - ve belki de 23andMe profiline - çevrilmiş bir gıda platformu - en yüksek tazelik ve lezzet için çiftçilerinin ürünlerini blok zincirinden takip ederken. Bir Apple Store ruhuyla yeniden tasarlanan hızlı servis restoranının şeklini alabilen bir platform - müşterilerin dijital kiosklardan veya tablet kullanan serbest dolaşım çalışanlarından salata sipariş ederken bir tadım barından yerel turpları tadabildiği - veya belki de fiziksel bir mağaza değil. Amazon sunucuları kiraladı; Sweetgreen neden sunucular için de aynısını yapıp şeflerin dağıtım ağını ve tedarik zincirini kullanmasına izin vermesin?

'Nike, Apple veya yemeklerin Spotify'ı olmak istiyoruz.'

Bu, Sweetgreen'deki herkesin satın aldığı bir vizyon değil. 2017 yılının sonlarında, şirket, teknolojiye geçiş stratejisini uygulamak için 200 milyon dolar toplamadan önce, bazı üst düzey yöneticiler ve yönetim kurulu üyeleri, kurucuları bu planların çok erken olduğu konusunda uyardı. Mağaza operasyonlarına, karlılığa ve yatırımcıların tipik olarak bir restoran halka arzına değer verdiklerinde umursadıkları metriklere odaklanmanın daha iyi olduğunu söylediler.

'Dönüşüm başarılı şirketler için bir gerekliliktir, bu nedenle geçişe başlayın; Gaza basıp gemiyi tamamen yeniden yönlendirmeyin,' diyor o sırada Sweetgreen'in başkanı ve operasyon şefi olan Karen Kelley. Sweetgreen'e katılmadan önce Pinkberry, Jamba Juice ve Drybar'da yönetici pozisyonlarında bulunan Kelley, yüzden az lokasyona sahip bir zincirin, sektörü sonsuza dek değiştirmeden önce büyümekte olan daha çok işi olduğunu savundu.

Yönetim kurulunda en az bir Sweetgreen yöneticisi, Sweetgreen'in kendi işini bozmak için yüz milyonlarca dolar toplamanın yarardan çok zarar verebileceğinden endişeleniyordu. 2010 yılında yönetim kuruluna katılan organik yoğurt üreticisi Stonyfield Farm'ın kurucusu Gary Hirshberg, 'İşte çok fazla paraya sahip olmak çok tehlikeli - zehirli olabilir' diyor.

Kurucular bu endişeleri kabul ettiler ve o zaman bile yaptılar. Neman, 'Biz sermaye yoğun bir işletmeyiz ve o zamanlar nakitimiz bitiyordu - neredeyse nakitimiz bitiyordu' diyor. 'Risk profilini ve uygulama stratejisini tamamen değiştirdik. Kopyala-yapıştır olan bir modelden, yemeklerin Nike, Apple ya da Spotify'ı olmak istiyoruz demeye gittik.' Başka bir deyişle, kurucular şirketlerin ve tüketicilerin kendi sektörlerinde nasıl davrandıklarını tamamen değiştirmek istediler.

Sonunda ilerlemeye karar verdiler. Ru, 'Daha iyi bir kelime bulamadığımız için Gişe rekorları kırmaktan korktuk' diyor. Sweetgreen ile ilgili olan şey, kapının önünde her zaman bir kuyruk olduğu için çalıştığı gerçeğiyle kör oluyorsunuz. Çoğu yatırımcı, 'Bu harika. Bu şeylerden 5.000 tane inşa etmelisin.' Ancak, aslında eski bir mağazayı tekrar tekrar inşa ettiğimizi fark ettik.'

Aralık 2017'de Kelley, Sweetgreen'den istifa etmeye karar verdi (şu anda Panera Bread'de restoran operasyonlarının şefi). Kısa bir süre sonra dört başkan yardımcısı daha ayrıldı - 2018 baharında, kurucular ve finans müdürü dışındaki tüm kıdemli personel gitti. 2018 yılında Hirshberg yönetim kurulundan istifa etti. (Hem kendisi hem de Kelley, Sweetgreen'de hâlâ hisse sahibidir.)

Şimdi, bir yıldan fazla bir süre sonra, Sweetgreen bir düzine pazarda yüz yeni lokasyon açmaya hazırlanıyor - sadece her türlü prototipi de deneyecek, diyor Neman. 2018 yılında şirket, ofis binalarında ve ortak çalışma alanlarında şu anda 150'den fazla olan Outposts adı verilen Sweetgreen bırakma noktalarına teslimat hizmetine başladı. Sweetgreen, bu yıl içinde Houston ve Denver'a gittiğinde, bir sonraki pahalı restoranları damgalamak yerine, yalnızca teslimat siparişlerine ayrılmış, halka görünmeyen bir dizi büyük amiral gemisi mağaza, daha küçük perakende satış yeri ve mutfak kuracak. Tüm bunlar, doğrudan tüketiciye yönelik şirketler tarafından kullanılan hedefli çevrimiçi pazarlama taktikleri ile iletilecektir.

Sweetgreen bu amiral gemilerini inşa ettiğinde, her biri iki ayrı bölgeye ayrılacak: deneyimsel ve faydacı. Önde, müşterilerin yerel çiftçi-tedarikçiler hakkında hikayeler duyabilecekleri ve salata malzemelerini dondurma aromaları gibi deneyebilecekleri (ve ardından bu büfelerden veya tabletlerden sipariş verebilecekleri) bir tadım barı olacak. Diğer tarafta, ister mağazadan, ister Sweetgreen'in mobil uygulamasından veya üçüncü taraf teslimat hizmetlerinden olsun, siparişler gelir gelmez bir araya getirildiği amansız bir salata fabrikası olacak.

Sweetgreen, müşteri deneyimini üretimden ve yerine getirmeden ayırarak, yani salata yiyenleri salata fırlatanlardan uzak tutarak, sınırsız çeşitlilikte daha az kullanılan malzemeler sunarak hızı ve kişiselleştirmeyi artırabileceğini söylüyor. Müşteriler, kişiselleştirilmiş tarifleri arasında şu anda Netflix'te gezindikleri gibi gezinebilecek ve bir makine öğrenimi algoritması onların diyet profillerini çözecek. Kurucular, yakında bir gün, blok zinciri teknolojisini kullanarak Sweetgreen'in, her bir bileşenin tohumdan salataya yolculuğunu izleyip müşterilerine gösterebileceğini söylüyor.

Tüm teknik tuzaklarla birlikte yeni metrikler de geliyor. Aynı mağaza satışları veya yaya trafiği - geleneksel perakende ölçüm çubukları - yerine Sweetgreen, aktif kullanıcılar, yaşam boyu müşteri değeri ve hepsinden önemlisi sıklık gibi sayılara öncelik vermek istiyor. Bir müşterinin aynı yemeği tekrar sipariş etmesinden önceki gün sayısı olan sipariş aralığı, en kritik yeni ölçümü olacak. 'Neredeyse bir Netflix şovunu aşırı derecede izlerken, 'Bölüm 2 - hemen oynayın!' gibisiniz. ' diyor Jammet. Kendini yakalamadan önce bir Sweetgreen yemeğinin 'aşırmaya değer olması gerekir' diyor. 'Eh, kelimesini kullanmak istemiyoruz aşırı yemek yemek için' diyor. 'Aşerme yeteneğiyle ilgili bir ölçü istiyoruz.'

Tüm bu Silikon Vadisi konuşması, marka metaforları ve bir salata şirketini bir teknoloji platformuna dönüştürme fikri, şirketi ve kurucularını eski çağlardan daha seksi ve daha vizyoner bir şey olarak algılamak için kaba bir girişim gibi görünebilir. ürün satma işi. On yıldan fazla bir süredir bu işte olan ve henüz 30'lu yaşlarının başında olan Sweetgreen'in kurucularının, tipik bir restoran zinciri kurma ve para kazanma fikrini sadece gösterişsiz, sıkıcı olarak düşündükleri anlaşılıyor. Ru, geleneksel stratejiyi açıklayarak, 'Biraz hamster çarkı' diye itiraf ediyor. 'Büyümeniz, yeni restoranlar açarak ve daha fazla müşteriyi yoğun restoranlara çekerek tanımlanıyor.'

Sweetgreen, işinde olanı yeniden çerçeveleme konusunda yalnız değil. Kurucusu onu 'gıda ile çalışan bir teknoloji şirketi' olarak tanımlayan ve 'yaptığımız şeye en iyi analog' diyen, mayonez alternatifi ile ünlü bitki bazlı gıda girişimi Hampton Creek (yeni adıyla Just) var. Amazon.' (247 milyon dolar topladı ve tek boynuzlu at değerlemesi var.) CEO'sunun bir teknoloji ve medya şirketi olarak tanımladığı, internet bağlantılı bir sabit bisikletin üreticisi olan Peloton var ve şu anda 4 milyar dolar değerinde. Ve Mart ayında, 10.4 milyar dolarlık ortak çalışma devi WeWork, 'dünyanın bilincini yükseltmek' için yeni keşfedilen misyonla kendisini We Company olarak yeniden düzenledi.

2016'dan beri Sweetgreen'in yönetim kurulunda görev yapan Harvard Business School profesörü Youngme Moon, Sweetgreen'in son konuşması hakkında alaycı olmanın kolay olduğunu söylüyor. Şirkette hisse sahibi olan Moon, 'Biz bir gıda şirketi değiliz, biz bir teknoloji şirketiyiz' - bunu milyonlarca kez duymuşsunuzdur,' diyor. Ama Sweetgreen'in yaptığı sıra dışı. Sadece verimliliği artırmak için teknolojiyi değil, sisteme gerçek zekayı da katıyorlar. Çok az şirket bunu yapıyor, çünkü bunu yapmak oldukça zor.'

Peki, 2019'da bir teknoloji şirketi nedir? Kendinizi bir kişi olarak tanımlamak, şüphesiz değerlemenizi artırmanın ve potansiyel olarak daha da kazançlı bir halka arz için ayakta kalmanın bir yoludur. Michael Duda, 'Teknolojinin her zaman ilerlediğini, hareket ettiğini ve bu nedenle gelecek olduğunu düşünmek için eğitildik - bu nedenle teknolojiye yatırım yapmak, salata üzerine bahse girmek yerine geleceğe bahse girmek demektir,' diyor Michael Duda , butik risk sermayesi şirketi Bullish'in kurucu ortağı. 'Salata perakendeciliği X değerindeyse, ancak bir teknoloji şirketi bunun birçok katı değerindeyse, hangi anlatıyı tercih ederdiniz?'

Ancak Ru, faydaların bundan çok daha derine indiğini savunuyor. 'Bazı insanlar gıdaya 'içerik' dememizin garip olduğunu düşünüyor, çünkü bunu neden yapasınız ki?' diyor. 'Özellikle dahili olarak, insanların zihinlerini değiştirmeye yardımcı olduğunu görüyoruz. Anlambilimdeki bu küçük değişiklik--gıdaya 'içerik' diyen bu çılgın adamlar- insanların işi nasıl ilerlettiğimizi anlamalarına yardımcı oluyor.' Bir teknoloji şirketi olmak, Jammet'in artık yazılım veya donanım satmakla sınırlı olmadığını söylüyor. 'Teknoloji kolaylaştırıcıdır' diyor, 'ama ürün değil.'